亚马逊Prime Video

亚马逊Prime Video (Amazon Prime Video) 是由亚马逊公司（Amazon）推出的在线流媒体视频点播服务。它并非一个独立售卖的产品，而是作为亚马逊Prime会员权益的一部分，捆绑提供给全球数亿会员。与它的主要竞争对手（如Netflix）依靠订阅费直接盈利的模式不同，Prime Video的战略价值更多体现在它作为一种高价值的“钩子”，用以吸引和留住Prime会员，从而增强亚马逊整个电商和云服务生态系统的用户黏性和护城河。

对于一名价值投资者来说，理解一家公司如何赚钱，远比它正在卖什么产品更重要。如果你仅仅将亚马逊Prime Video看作是亚马逊版的Netflix，试图去比较它们的订阅用户数、单用户平均收入（ARPU）或是盈利能力，那你就可能掉入了“只见树木，不见森林”的分析陷阱。Prime Video的真正价值，隐藏在它独特的商业逻辑之中。

想象一下，你家楼下的超市为了吸引顾客，常年以成本价甚至亏本价销售鸡蛋。超市老板的目的显然不是靠卖鸡蛋赚钱，而是希望你既然来了，就会顺便买些牛奶、面包、蔬菜等高利润的商品。在这里，鸡蛋就是“钩子”，而其他商品才是超市真正想卖的“鱼”。 亚马逊Prime Video扮演的正是这个“鸡蛋”的角色。 杰夫·贝索斯 (Jeff Bezos) 曾有一句名言：“当我们靠《了不起的麦瑟尔夫人》赢得金球奖时，它帮助我们卖出了更多的鞋子。” 这句话一针见血地指出了Prime Video的核心战略定位：它是一个成本中心，而非利润中心。它的首要任务不是自身盈利，而是服务于一个更大的目标：让更多的人注册并持续续费亚马逊Prime会员。 成为Prime会员意味着什么？

• 免费、快速的物流配送。
• 无限的音乐流媒体服务。
• 无限的照片存储空间。
• 当然，还有海量的电影和剧集。

Prime Video就像是这捆绑权益中最闪亮、最吸引眼球的那个。用户可能会因为想看某部独家剧集（如《黑袍纠察队》、《指环王：力量之戒》）而支付第一笔Prime年费，但一旦他们开始享受免费配送带来的便利，他们就很难再离开。

贝索斯在亚马逊内部极力推崇飞轮效应 (Flywheel Effect)的概念。这是一个自我增强的循环，一旦启动，就会像一个巨大的飞轮一样，越转越快。Prime Video正是这个飞轮上至关重要的一个齿轮。 这个关于Prime Video的飞轮是这样运转的：

1. 第1步：投资优质内容。 亚马逊投入巨资制作或购买高质量的原创剧集和电影，吸引用户的眼球。
2. 第2步：吸引和留住Prime会员。 精彩的内容显著提升了Prime会员的价值主张，让用户觉得“物超所值”，从而吸引新用户注册，并降低老用户的流失率。
3. 第3步：会员在电商平台消费更多。 数据显示，Prime会员在亚马逊网站上的年均消费额远高于非会员。他们因为已经支付了会员费，且享受免运费服务，更倾向于在亚马逊上完成购物。
4. 第4步：电商业务增长，提供更多现金流。 电商业务的增长为公司带来了巨大的收入和利润。
5. 第5步：将更多资金再投入到内容制作中。 亚马逊可以将从电商业务中赚取的丰厚利润，拿出一部分，继续投入到Prime Video的内容库扩充和质量提升上，从而启动下一轮更强劲的循环。

在这个闭环中，Prime Video扮演了流量入口和用户黏性增强剂的双重角色。它花的每一分钱，最终都以用户在电商平台上消费的形式，加倍地赚了回来。

理解了Prime Video的商业模式后，我们就能从更深层次的投资视角来评估它的真正价值。它不是一个孤立的业务，而是亚马逊庞大商业帝国中，用于加固城墙、拓展疆土的战略武器。

沃伦·巴菲特 (Warren Buffett) 钟爱拥有宽阔“护城河”的公司，即那些拥有持久竞争优势、能抵御竞争对手侵蚀的企业。亚马逊的护城河由多方面构成：规模效应、网络效应、品牌优势等。而Prime Video的存在，则极大地加深了其中的一条——转换成本 (Switching Costs)。 转换成本，指的是当一个消费者从一个产品或服务转向另一个时，所需要付出的有形或无形的代价。 试想一下，一个用户想要取消Prime会员资格。他需要放弃的不仅仅是免运费服务，还有：

• 他正在追的剧集和收藏的电影（Prime Video）。
• 他的常用歌单（Prime Music）。
• 他存储了数年的家庭照片（Amazon Photos）。

这些权益叠加在一起，构成了一个极高的转换成本。用户会想：“虽然我这个月没怎么网购，但为了看剧、听歌也值了。” 这就是Prime Video作为“护城河加宽器”的威力。它将一个纯粹的交易关系（购物），变成了一个深度绑定的生态关系，让用户“难以自拔”。

最初，Prime Video被设计为纯粹的成本中心。但随着其用户规模的不断扩大，亚马逊发现了新的变现机会——广告。 从2024年开始，亚马逊在Prime Video的内容中加入了有限的广告，同时为用户提供了一个“付费免广告”的选项。这一举措意义重大：

• 开辟新的收入来源： 这使得Prime Video从一个纯粹的“烧钱”业务，开始具备自我造血甚至盈利的能力。这笔新增的广告收入可以直接提升公司的利润率。
• 数据协同效应： 亚马逊拥有全球最庞大的消费者购物数据。它可以将这些数据应用于Prime Video的广告投放，实现比传统电视广告精准得多的定向投放，从而向广告主收取更高的费用。想象一下，一个刚刚在亚马逊搜索过婴儿车的用户，在观看Prime Video时看到了奶粉广告——这就是数据协同的威力。

这一转变，让投资者看到了亚马逊体系内“资产再利用”的强大能力。一个原本为了防御和黏住用户的工具，摇身一变成为了新的增长点。

在流媒体领域，一场旷日持久的“内容军备竞赛”正在上演。Netflix、Disney+等玩家每年都需要投入数百亿美元来制作内容，因为内容是他们唯一的生命线。如果内容不够吸引人，用户会立即取消订阅，公司的根基就会动摇。 而亚马逊在其中是一个“非对称”玩家。它的处境要从容得多。

• 战略容错率高： 对Netflix来说，一部大制作的失败可能是灾难性的。但对亚马逊而言，即使一部耗资数亿美元的剧集市场反响平平，只要它能为Prime生态带来足够多的关注度和会员增量，从战略上看可能就是成功的。电商业务的巨额利润为它的内容试错提供了坚实的“安全垫”。
• 目的不同，打法不同： 竞争对手的目标是“让用户为内容付费”，而亚马逊的目标是“用内容让用户更多地购物”。这使得亚马逊在内容选择上可以更加多元和大胆，甚至可以投资一些受众虽小但黏性极高的垂直领域内容，因为它的最终衡量标准是整个生态的健康度，而非单一内容的财务回报。

作为一名聪明的投资者，从亚马逊Prime Video的案例中，我们可以得到以下几点深刻的启示：

不要孤立地分析一家大型综合性企业旗下的某一个业务部门。你必须理解该业务在整个公司战略版图中的位置和作用。对Prime Video的损益表进行斤斤计较，是典型的只见树木，不见森林。真正的问题是：它为整个亚马逊帝国贡献了多少价值？

Prime Video的核心逻辑在于极大地提升了客户终身价值 (Customer Lifetime Value, CLV)。它可能在短期内是亏损的，但通过深度绑定用户，让一个原本可能只在亚马逊消费几年的用户，变成了消费几十年的忠实粉丝。这种长期价值的创造，是价值投资者最为看重的。

媒体和市场热衷于创造简单的“对决”叙事，例如“亚马逊 vs. Netflix的流媒体战争”。但正如我们所分析的，这两家公司在流媒体业务上的根本目标和商业模式完全不同。投资者需要具备独立思考能力，穿透表面的叙事，看到背后真正的商业逻辑。亚马逊参加的，是一场关于“控制消费者总钱包份额”的战争，而流媒体只是其中的一个战场而已。

亚马逊Prime Video是商业战略和价值投资分析中一个极为经典的案例。它完美地诠释了什么是“生态位打法”，以及一个看似“不赚钱”的业务如何能够成为企业最坚固的护城河之一。当你下一次打开Prime Video观看电影时，不妨想一想，你不仅仅是一个观众，更是亚马逊那个巨大、精密、且不断自我强化的商业飞轮上，一个愉快转动着的部分。而理解这一点，正是从普通消费者迈向理性投资者的关键一步。