京东商城 (JD.com)，是中国领先的技术驱动型电商和零售基础设施服务商。它由刘强东于2004年创立，最初是一家在线磁光产品销售商，后来迅速扩展为全品类电商平台。与许多竞争对手不同，京东以其自营零售模式和自建物流网络而闻名，致力于为消费者提供“正品行货”和极致的物流体验。对于价值投资者而言，京东是一个绝佳的研究案例，它展示了一家公司如何通过长期主义的重资产投入，构建起难以逾越的竞争壁垒，并最终将成本中心转化为利润中心。
每一家伟大的公司背后，都有一段充满传奇色彩的创业史。京东的故事，是中国电商江湖中最硬核、最“一根筋”的篇章之一。理解这段历史，是看懂其商业模式和企业文化的第一步。
京东的起点，是1998年北京中关村的一个小柜台，名为“京东多媒体”。创始人刘强东当时的主营业务是刻录机和光盘。他坚持“不卖假货、明码标价”，在当时混乱的中关村市场中，硬是靠着诚信积累了第一批客户。这种对“正品”和“客户体验”的执念，成为了日后京东最核心的基因。 2003年的“非典”疫情，成为京东命运的转折点。线下业务停摆，刘强东被迫尝试在网上发帖卖货，意外发现线上销售的巨大潜力。2004年，他毅然关闭了所有线下门店，将全部业务转型线上，京东多媒体网（京东商城前身）正式上线。这个决定在当时看来风险巨大，却是京东迈向电商时代的开端。从诞生之日起，京东就选择了最难走的路——自营，即自己采购商品、自己销售，这保证了对商品质量的绝对控制。
如果说坚持自营是京东的初心，那么自建物流则是其最深、最宽的护城河 (Moat)。这个概念由投资大师沃伦·巴菲特 (Warren Buffett)推广开来，指的是企业能够抵御竞争对手攻击的持久性优势。 2007年，当中国的电商同行们普遍采用第三方物流，享受着轻资产模式带来的快速扩张时，刘强东做出了一个震惊所有人的决定：投入巨资自建仓储和配送体系。在当时，这是一个疯狂的举动，意味着京东需要背负沉重的资产和人力成本，在很长一段时间内都将处于亏损状态。 然而，正是这个“笨重”的决定，为京东带来了无与伦比的竞争优势：
这条用真金白银和十几年时间挖出的护城河，至今仍是京东最坚实的壁垒。
对于投资者来说，理解一家公司的商业模式，就是看懂它如何创造价值、传递价值和获取价值。京东的模式，可以概括为“三驾马车”的协同驱动。
在很长一段时间里，“亏损”是贴在京东身上的标签，也让许多投资者望而却步。然而，从价值投资的角度看，必须区分“战略性亏损”和“经营性亏损”。 京东的亏损，与亚马逊 (Amazon) 的早期发展路径非常相似。它并非因为主营业务不健康，而是因为它将赚来的每一分钱，甚至通过融资获得的资金，都持续不断地投入到了能够构建长期竞争优势的项目上，比如仓储中心、配送车队、技术研发等。这种“用今天的利润换取明天的壁垒”的做法，是典型长期主义的体现。 对于这类公司，投资者不应只盯着净利润这个单一指标，而应更关注以下几个方面：
当京东的规模效应显现，前期投入的基础设施开始创造回报时，其盈利能力便会得到释放。近年来京东财报的持续盈利，正是对这一商业模式的验证。
研究京东的案例，能为普通投资者带来许多宝贵的启示，尤其是在评估那些业务模式较“重”，需要长期投入的公司时。
京东的物流护城河虽然坚固，但并非高枕无忧。电商行业的竞争格局瞬息万变，以社交电商模式崛起的拼多多 (Pinduoduo) 用低价策略撬动了下沉市场；老对手阿里巴巴也在不断加码物流和本地生活服务。价值投资者需要动态地审视一家公司的护城河。它是在不断加宽，还是在被侵蚀？公司是否在核心优势之外，建立了新的增长曲线？
京东的成功再次印证了一个朴素的商业真理：为客户创造真正的价值，商业回报终将到来。 它对正品和服务的极致追求，换来了高粘性、高客单价的用户群体。作为投资者，我们应该像巴菲特那样，去寻找那些“让顾客满意”的企业。一家公司如果长期损害用户利益来换取短期利润，其根基必然不稳。
刘强东作为创始人，其个人风格和战略眼光对京东的发展起到了决定性作用。这在成就了京东的同时，也带来了潜在的关键人物风险 (Key Person Risk)。投资者需要评估，这家公司是否已经建立起一套成熟的、不依赖于某个人的现代化管理体系和企业文化，以确保其长期稳健运营。
电商行业受到宏观经济、行业监管、市场竞争等多重因素影响，股价波动在所难免。对于价值投资者而言，市场的悲观情绪往往是买入优秀公司的良机。当市场因为短期困难或过度竞争的担忧而低估一家拥有强大护城河和长期增长潜力的公司时，一个足够大的安全边际 (Margin of Safety) 就可能出现。关键在于，你是否真正理解了这家公司的内在价值，并拥有等待价值回归的耐心。