京东集团 (JD.com, Inc.)，是一家以供应链为基础的技术与服务企业，其股票分别在美国纳斯达克交易所和香港交易所上市。它不仅仅是一个我们日常“剁手”的购物网站，更像是一个庞大的、深入到社会经济毛细血管的商业综合体。京东的核心业务可以形象地比喻成“三驾马车”：以自营为主、品质为先的京东零售，以快如闪电的“京东小哥”为标志的京东物流，以及赋能产业数字化的京东科技。与它的主要竞争对手阿里巴巴所采用的轻资产平台模式不同，京东从诞生之初就选择了一条更“重”、更辛苦的道路——自建仓储和物流体系。这条路曾让它饱受质疑、常年亏损，但也最终为其构筑了难以逾越的商业护城河。
任何一个商业帝国的崛起，都离不开一部充满传奇色彩的创业史。京东的故事，充满了时代机遇、个人抉择与战略远见。
故事的起点是1998年的北京中关村。创始人刘强东用积攒的1.2万元人民币，租下了一个小柜台，取名“京东多媒体”。当时的主营业务是刻录机和光盘，这在今天的我们看来，已经是颇具年代感的“古董”了。 然而，在那个假货横行、信息不透明的中关村，刘强东做出了两个奠定日后京东基因的决定：
这两个看似简单的原则，在当时混乱的市场环境中无异于一股清流。它为京东赢得了最初的口碑和信誉，这种对“正品”和“服务”的执着，也深深地刻入了京东后来的DNA中。
2003年，“非典”疫情的爆发让实体店生意一落千丈。中关村的客流锐减，京东的线下连锁店也面临生存危机。这次危机，却成为了京东拥抱互联网的催化剂。为了生存，刘强东开始尝试在网络论坛上发帖卖货，意外地发现线上交易的巨大潜力。 这次被迫的转型，让他看到了电子商务的未来。2004年1月，京东多媒体网站正式上线，京东开始从线下全面转向线上。这个决定在当时看来是无奈之举，但从历史的长河回望，这无疑是京东历史上最重要的一次战略转折。
随着线上业务的飞速发展，糟糕的快递服务体验成了最大的痛点：送货慢、包裹破损、快递员态度差……这些问题严重影响了客户满意度。 2007年，刘强东做出了一个震惊所有投资人和同行的决定：自建物流体系！这意味着京东要自己买地、建仓库、招聘数以万计的快递员。在那个电子商务普遍追求“轻资产、快扩张”的年代，这是一个疯狂的、烧钱的、几乎没人看好的决定。反对者认为，这将把京东拖入无底的财务深渊。 然而，价值投资的鼻祖本杰明·格雷厄姆曾教导我们要关注企业的内在价值和长期竞争力。刘强东的这场“豪赌”，正是用短期的亏损和巨大的资本投入，去换取长期的、可持续的核心竞争力。他预见到，未来的电商竞争，绝不仅仅是价格的竞争，更是服务和效率的竞争。事实证明，正是这项“重”投入，为京东打造了最深、最宽的护城河。
要真正理解京东的投资价值，我们需要像拆解一台精密仪器一样，审视其内部的构造和运转逻辑。
京东零售是集团的“压舱石”和主要的收入来源。它的模式可以概括为“一体两翼”：
京东通过这种“自营+平台”的混合模式，既保证了在核心品类（如3C家电）上的品质和体验优势，又通过平台模式拓展了长尾商品，实现了规模和利润的平衡。
如果说零售是京东的“面子”，那么物流就是它的“里子”。京东物流如今已是一家独立上市的公司，其价值远不止“送快递”那么简单。
除了零售和物流，京东还在积极布局技术领域。京东科技（原京东数科）专注于用人工智能、大数据、云计算等技术为金融机构和实体企业提供数字化解决方案。此外，京东在同城零售（京东到家）、国际业务、健康等领域也在不断探索。这些新业务，为京东的长期发展打开了新的想象空间。
对于价值投资者而言，研究一家公司就像做法医解剖，必须透过表面的喧嚣，深入其财务报表的肌理。
在很长一段时间里，“亏损”是京东的代名词。然而，价值投资者需要具备一双能够分辨“战略性亏损”和“经营性亏损”的慧眼。
相比于容易被会计处理影响的净利润，自由现金流（Free Cash Flow, FCF）更能真实地反映企业的健康状况。它是指企业经营活动产生的现金流减去为了维持或扩大生产所必需的资本性支出后，剩余的可以自由支配的现金。
即便是最优秀的公司，也并非没有风险。投资京东前，必须充分评估其面临的挑战。
中国的电商市场是全球竞争最激烈的战场之一。
持续的“三国杀”乃至“多国杀”，意味着京东需要在市场营销、用户补贴等方面持续投入，这可能会侵蚀其利润率。
作为零售企业，京东的业绩与宏观经济和居民消费意愿息息相关。如果经济进入下行周期，可选消费品的需求可能会受到抑制。 此外，近年来中国对互联网行业的监管政策趋严。反垄断、数据安全、金融科技等领域的监管变化，都可能对包括京东在内的平台型科技公司带来不确定性。
创始人刘强东作为公司的灵魂人物，其个人声誉和战略决策对公司影响巨大。虽然京东已经建立了成熟的职业经理人体系，但市场情绪仍容易受到创始人相关事件的影响，这构成了所谓的“关键人风险”。
研究京东这家公司，能给普通投资者带来许多超越股票买卖本身的深刻启示。