休伯特·乔利

休伯特·乔利 (Hubert Joly) 是一位法裔商界领袖和企业高管，他最为人称道的成就是曾担任百思买 (Best Buy) 的董事长兼首席执行官（CEO），并成功带领这家濒临破产的电子产品零售巨头实现了惊天逆转。乔利并非传统的成本削减型“铁腕”CEO，他的商业哲学核心在于“人的魔力” (Human Magic)——坚信企业的首要目标应该是追求崇高的使命，将员工和客户置于中心，而非单纯地追逐利润。他认为，当一家公司拥有了正确的使命并释放了员工的潜力，卓越的财务表现会自然而然地随之而来。对于价值投资者而言，乔利和他领导下的百思买复兴之路，是解读卓越管理层、企业文化和无形资产如何创造长期价值的经典教科书式案例。

在接手百思买这个“烫手山芋”之前，休伯特·乔利早已在商界以“企业转型专家”闻名。他的职业生涯横跨多个行业，每一次履新几乎都伴随着一场深刻的变革。

• 早年经历与职业奠基：乔利毕业于法国顶尖的商学院，并在麦肯锡公司 (McKinsey & Company) 开始了他的职业生涯。这段经历为他提供了广阔的商业视野和解决复杂问题的分析框架。
• 跨界转型大师：之后，他先后在电子数据系统 (Electronic Data Systems) 负责法国业务，在维旺迪游戏 (Vivendi Games) 担任CEO（该公司旗下拥有著名的“魔兽世界”开发商暴雪娱乐），之后又出任全球酒店和旅游巨头卡尔森集团 (Carlson) 的CEO。

在这些岗位上，乔利反复证明了他不仅擅长制定战略，更是一位能够团结人心、激发团队潜能的领导者。他处理过复杂的跨国并购，也拯救过陷入困境的业务。这些丰富的经验，为他日后在百思买上演商业史上最精彩的“王者归来”之一，埋下了坚实的伏笔。

2012年，当乔利空降百思买时，这家公司正处在生死存亡的边缘。华尔街的分析师们几乎已经为它写好了“墓志铭”，认为它将步百视达 (Blockbuster) 和电路城 (Circuit City) 的后尘，成为被时代淘汰的又一个零售业恐龙。 当时，百思买面临的困境是立体式的：

• “展厅效应”的重灾区：这可能是当时百思买最致命的问题。顾客们把百思买的实体店当作一个免费的“产品体验中心”，他们在这里试用最新的电子产品，向专业的店员咨询，然后转身就去亚马逊 (Amazon) 等电商平台以更低的价格下单。百思买承担了高昂的店面租金和员工成本，却眼睁睁地看着销售额流向了线上对手。
• 股价暴跌，军心涣散：公司股价在一年内下跌了近80%，市场信心跌入谷底。公司内部也因前任CEO的丑闻而士气低落，员工们对未来感到迷茫和恐惧。
• 线上业务孱弱：与灵活高效的纯电商对手相比，百思买的网站体验差、物流慢，线上线下业务严重脱节，无法形成合力。

在所有人看来，拯救百思买是一项不可能完成的任务。人们普遍预期的剧本是：新CEO上任，大规模裁员，关闭大量门店，通过极限的成本压缩来换取一丝喘息之机。然而，乔利的选择却让所有人大跌眼镜。

乔利并没有挥舞那把人人都以为他会用的“成本砍刀”。相反，他开出了一剂以“人”为核心的药方。他将自己的复兴计划命名为“重蕴新生” (Renew Blue)，其核心理念是：员工不是问题的一部分，而是解决方案的核心。

与那些坐在总部办公室里看报表的CEO不同，乔利上任后的第一周，没有开战略会议，而是穿上了百思买标志性的蓝色Polo衫，以一名普通员工的身份走进了明尼苏达州的一家门店。他亲自为顾客服务，与一线员工交流，倾听他们的抱怨和建议。 他发现，百思买最宝贵的资产，恰恰是那些被传统分析师视为“成本”的员工。他们对产品的热爱和专业知识，是冰冷的网页无法替代的。乔利的结论是：必须重新点燃这支蓝色军团的热情和能量。

• 拒绝大规模裁员：在最困难的时候，他顶住压力，没有进行大规模裁员，向员工传递了管理层与他们共渡难关的信号。
• 投资于员工：他恢复并加强了员工的专业培训，确保他们能为顾客提供最专业的建议。他还改善了员工折扣等福利，提升了员工的归属感。
• 倾听与赋能：他建立渠道，鼓励一线员工提出改善经营的建议。一个著名的例子是，员工抱怨公司内部的搜索系统比官网还难用，导致无法快速为顾客查找商品。乔利立刻下令修复，极大地提升了工作效率和顾客体验。

这一系列举措，核心思想源自乔利后来在其著作《商业的核心》 (The Heart of Business) 中阐述的理念：商业的本质不是关于利润，而是关于人。当一家公司找到了超越利润的“崇高使命”（对百思买而言，就是“用科技丰富人们的生活”），并以此来激励员工时，就能爆发出惊人的“人的魔力”。

面对亚马逊这个“房间里的大象”，乔利的策略不是硬碰硬，而是展现了高超的商业智慧——打不过，就加入，甚至利用它。

• 终结“展厅效应”的杀手锏：乔利做出了一个当时看来极为大胆的决定——全面推行“价格匹配”政策。这意味着，如果顾客在百思买发现一件商品比亚马逊等主要线上零售商的价格更高，百思买将以同样的价格卖给他们。这一招直接拆除了“展厅效应”的引信，釜底抽薪。虽然短期内会牺牲利润率，但它向市场和消费者传递了一个强有力的信息：来百思买，你既能获得专业的服务和即时满足，又能享受全网最低价。这成功地将客流重新转化为了销售额。
• 变身“合作伙伴”：乔利非但没有视亚马逊为死敌，反而与其展开了深度合作。百思买的门店网络成为了亚马逊的优势互补。例如，百思买开始在店内为亚马逊的智能家居产品设立专门的展示区，甚至独家销售搭载亚马逊Fire TV操作系统的电视。这一举动，让百思买从一个单纯的零售商，转型为了一个集展示、销售、服务于一体的平台，将昔日的对手变成了供应商和合作伙伴。
• 深化品牌合作：他还加强了与苹果 (Apple)、三星 (Samsung) 等顶级品牌的合作，在店内开设了大量的“店中店”，由品牌方直接提供人员和设计，极大地提升了购物体验。百思买还成为了苹果官方授权的维修服务商，这又是一个将客流吸引到实体店的聪明策略。

“重蕴新生”计划是一项系统性工程，它触及了公司运营的方方面面：

1. 优化成本，但不是盲目削减：乔利确实也削减了成本，但他砍掉的是非战略性的、臃肿的总部开销和供应链中的浪费，然后将节省下来的资金重新投入到员工培训、门店升级和技术改进等能够直接提升客户体验的领域。
2. 大力发展线上业务：他投入巨资改造了BestBuy.com，优化了网站功能和用户体验，并打通了线上线下的库存系统。顾客可以在线上下单，然后选择到最近的门店取货，大大提升了便利性。
3. 服务驱动增长：乔利推出了“极客小队” (Geek Squad) 的升级服务，提供上门安装、维修和技术咨询。这项高利润的服务业务不仅创造了新的收入来源，更重要的是，它建立了与顾客之间长期的信任关系，这是一种纯电商难以复制的竞争优势。

结果是惊人的。在乔利的带领下，百思买的股价从2012年底的11美元左右，一路飙升至他2019年卸任CEO时的近80美元，并在之后继续上涨。那个曾经被认为必死无疑的零售巨人，不仅活了下来，而且活得比以往任何时候都更健康、更有活力。

休伯特·乔利的故事不仅仅是一个精彩的商业传奇，它为价值投资者提供了极其宝贵的洞察和启示。

沃伦·巴菲特 (Warren Buffett) 曾说，他投资时寻找的是那些由德才兼备的管理者经营的优秀企业。乔利正是“德才兼备”的完美典范。

• 卓越的资本分配：作为CEO，最重要的职责之一就是资本分配。乔利没有选择通过股票回购或提高分红来取悦短期的投资者，而是将公司的现金流优先投资于那些能够构建长期竞争优势的地方：员工、技术、客户体验和供应链。这正是价值投资者最希望看到的行为。
• 文化的无形价值：乔利深刻地理解，企业文化不是贴在墙上的标语，而是公司真正的操作系统。他通过以身作则，重塑了百思买的文化，将其从一个士气低落、只关心销售额的组织，转变为一个以使命为驱动、以帮助客户为荣的团队。这种积极的文化，最终会转化为更高的客户满意度、更低的员工流失率和更强的品牌忠诚度，形成一道深厚的、难以量化的护城河 (Moat)。

2012年的百思买，在市场上被贴满了“夕阳产业”、“商业模式过时”的标签。大多数投资者避之唯恐不及。然而，真正的价值投资者，或者说逆向投资者，会努力透过市场的悲观情绪，去探寻企业的基本面和潜在的转机。 乔利的案例告诉我们：

• 管理层是最大的变量：一家公司的命运，在很大程度上取决于其领导者。当一家公司陷入困境时，如果能够迎来一位像乔利这样有远见、有执行力的领导者，那么它的内在价值就可能被极大地低估。因此，在分析困境中的公司时，对新任管理层的背景、理念和过往业绩进行深度研究，至关重要。
• 不要轻易为一家公司判死刑：商业世界充满了变化。一个强大的品牌、庞大的客户基础和广泛的实体网络，即使在短期内看起来是负担，但在正确的战略引导下，也可能转化为强大的竞争优势。乔利正是利用了百思买的这些“旧资产”，并赋予了它们新的生命力。

乔利的核心哲学——追求使命，利润随之而来——与许多价值投资大师的思想不谋而合。一家只盯着季度财报的公司，很容易为了短期利益而牺牲长期价值。而一家拥有崇高使命感的公司，其行为会更具一致性和长远眼光。 这种基于使命感的经营模式，可以构建起一条独特且可持续的护城河：

• 它能吸引和留住最优秀的人才。
• 它能与客户建立情感层面的连接，而不仅仅是交易关系。
• 它能让公司在面对行业变革和挑战时，拥有更强的韧性和适应能力。

休伯特·乔利向世界证明了，一家企业的成功，并不一定建立在冷酷无情的效率机器之上。相反，将人性、同理心和共同使命置于商业模式的核心，可以创造出更加持久和可观的价值。 对于我们普通投资者而言，乔利和百思买的故事是一个强有力的提醒：在分析一家公司时，除了阅读财务报表，我们还应该努力去理解它的灵魂——它的领导者在想什么，它的员工是否充满激情，它为客户解决的真正问题是什么。因为很多时候，一家公司最宝贵的资产，恰恰是那些无法在资产负债表上找到的、由“人的魔力”所构筑的东西。