品牌内耗（又称“品牌自相残杀”、“产品线内耗”） 这并不是一个有标准英文对应的舶来词，而是我们对一种常见商业现象的精辟概括。品牌内耗，指的是一家公司旗下的多个品牌或产品，由于定位不清、市场重叠，而相互争夺客户、渠道和营销资源，最终导致公司整体利益受损的现象。 就像一个家庭里的兄弟姐妹，本应一致对外，却因为内部纷争而消耗了彼此的精力。这种“1+1<2”甚至“1+1<1”的局面，是价值投资者在考察一家企业时，必须高度警惕的“无形资产”减分项。它不仅会侵蚀企业的利润，更会动摇其品牌这一最核心的护城河。
很多时候，品牌内耗并非企业有意为之，而是某些战略在执行过程中逐渐走偏的结果。它像一颗在企业内部悄然生长的“良性肿瘤”，初期可能不易察觉，但发展到一定阶段，就会对企业的健康构成严重威胁。
企业为什么要搞多品牌战略 (Multi-brand Strategy)？答案很简单：为了“多生孩子好打架”。通过创建不同的品牌，企业可以：
全球日化巨头宝洁公司 (P&G) 就是多品牌战略的典范。单说洗衣粉，它旗下就有“汰渍”、“碧浪”、“帮新”等多个品牌，每个品牌都针对不同的洗涤需求和消费层级。同样，大众汽车集团旗下汇集了从亲民的斯柯达、大众，到高端的奥迪、保时捷，再到奢华的宾利、兰博基尼，构成了一个庞大的品牌帝国。 然而，当这套“组合拳”打得章法混乱时，副作用就来了。如果“汰渍”和“碧浪”的定位越来越像，广告语都在强调“洁净力”，价格也相差无几，那么消费者就会感到困惑。最终，可能只是宝洁的顾客从买“汰渍”换成了买“碧浪”，公司的总销量并没有增加，反而为维护两个相似的品牌付出了双倍的营销成本。这就是典型的品牌内耗。
在快速增长的市场里，企业可以“跑马圈地”，即使产品有些重叠，也能各自找到生存空间。但是，当市场趋于饱和，竞争进入“存量博弈”阶段时，情况就大不相同了。 为了财报上的数字好看，为了向资本市场讲述“增长的故事”，许多公司会陷入一种增长焦虑。在这种焦虑的驱使下，管理层可能会采取最直接的办法：推出新产品、新品牌。但由于创新乏力或对市场认知不清，这些新产品往往只是对现有产品的拙劣模仿或微小改动，它们的目标客户、功能卖点与“老大哥”们高度重叠。 这种策略就像往一个已经装满水的杯子里继续倒水，水只会溢出来，杯子里的总量并不会增加。新品牌的销售额，很可能只是从老品牌那里“偷”来的。公司整体的收入可能略有增长，但为此付出的研发、生产、营销成本却大幅攀升，最终导致利润率下滑。
品牌内耗就像一头“房间里的大象”，身处其中的公司员工可能习以为常，但作为局外人的投资者，却能通过一些蛛丝马迹发现它的存在。
这是最直观、最常见的内耗形式。当你看到一家公司推出的几款产品，让你玩“找不同”游戏都很难分清时，就要当心了。
一个经典的案例是曾经的通用汽车 (GM)。在2008年破产重组前，通用旗下拥有雪佛兰、庞蒂亚克、别克、奥兹莫比尔、土星等众多品牌，但它们之间的定位却越来越模糊，许多车型实际上是换了不同车标的“双胞胎”。这不仅让消费者感到混乱，也极大地浪费了研发和制造成本，最终成为压垮这家百年巨头的稻草之一。 与之形成鲜明对比的是苹果公司。当史蒂夫·乔布斯 (Steve Jobs) 在1997年回归时，他大刀阔斧地砍掉了公司纷繁复杂的产品线，将产品矩阵简化为分别面向普通消费者和专业人士的台式机与笔记本电脑，共计四款产品。这种极致的聚焦，让苹果的每一个产品都成为了“爆品”，彻底摆脱了产品内耗的泥潭。
想象一下，一家公司有两个团队，团队A负责推广产品A，团队B负责推广产品B。产品A和B是直接竞争关系。于是，在同一个城市的广告牌上，你可能同时看到A和B的广告在“打擂台”；在同一个电视台的黄金时段，A的广告刚播完，B的广告就跟上了。 这家公司花了两份钱，却可能只办成了一件事，甚至还因为信息冲突而削弱了整体的营销效果。聪明的竞争对手只需要集中火力攻击其中一个，就能坐收渔翁之利。作为投资者，当你分析一家公司的财报时，如果发现其销售费用率居高不下，但市场份额却停滞不前，就需要警惕是否存在严重的营销资源内耗。这直接影响了公司的广告投入产出比 (ROI on advertising)。
渠道是连接产品与消费者的桥梁。品牌内耗同样会在这座桥梁上制造“堵车”。 对于线下经销商而言，他们的门店空间和精力都是有限的。如果一家公司的两个事业部分别派销售代表来，都要求主推自家的产品，并承诺了相互冲突的返利政策，经销商就会无所适从。最终，他们可能会选择“谁也不得罪”，将两款产品都摆在不起眼的角落，转而主推竞争对手的单一爆款。 对于线上渠道，情况类似。在电商平台的搜索结果中，自家两款高度相似的产品互相竞价，争抢排名，这无疑是把本该付给平台的推广费又“浪费”了一遍。
一个强大的品牌，应该在消费者心中占据一个清晰、独特的位置。比如提到安全，你想到沃尔沃；提到驾驶乐趣，你想到宝马。这种心智占有，是品牌最宝贵的资产。 而品牌内耗，则是品牌形象的“稀释剂”。当一个公司旗下有太多定位模糊、互相“打架”的子品牌时，消费者就很难记住它的主品牌代表了什么。“这家公司到底是做什么的？” 当消费者开始提出这个问题时，意味着该公司的品牌价值正在被严重稀释。长此以往，主品牌的号召力会下降，新品的推广难度会越来越大，形成恶性循环。
作为理性的价值投资者，我们不能停留在对商业现象的定性描述，而必须学会通过财务报表，来量化品牌内耗可能造成的损害。
不要轻易被一家公司亮眼的收入增长所迷惑，我们需要深入探究其增长的质量。 如果一家公司财报披露了各产品线的销售数据，我们可以进行对比分析。假设公司新推出的B产品实现了5亿元的销售额，但同时，其原有的核心产品A的销售额下滑了4亿元。那么，这5亿元的“增长”有多大意义呢？这很可能是一次“拆东墙补西墙”式的内耗，公司为此付出了新产品的研发、营销、生产成本，却只换来了1亿元的净增长。这种增长是“虚胖”的，是不可持续的。一个健康的增长，应该是新产品带来纯粹的增量市场，或者从真正的竞争对手那里抢夺份额。
品牌内耗对利润的侵蚀是全方位的，它像一个“隐形杀手”，在财报的各个角落留下痕迹。
传奇投资家沃伦·巴菲特 (Warren Buffett) 毕生都在寻找拥有宽阔“护城河”的伟大企业，而强大的品牌正是其中最重要的一种。一个深入人心的品牌，如可口可乐，能让公司拥有定价权，抵御竞争者的进攻，并获得消费者的持久信赖。 品牌内耗，恰恰是侵蚀这条护城河的“蚁穴”。它让消费者困惑，让品牌形象模糊，让客户忠诚度下降。当消费者不再能清晰地说出“我为什么选择这个品牌”时，品牌的溢价能力也就随之消失了。对于价值投资者来说，一家公司的品牌价值如果因为内耗而不断折损，那么它的长期投资价值就要大打折扣。这远比一两个季度的利润下滑更为可怕。
理解了品牌内耗的成因、表现和危害，我们就能在投资实践中更好地“排雷”，找到那些真正懂得品牌经营艺术的优秀企业。
在某些行业，特别是消费电子领域，一些公司热衷于搞“机海战术”，即在短时间内发布大量型号的新产品。作为投资者，你需要对此保持警惕。仔细辨别这究竟是基于精准市场细分的有效策略，还是由于创新乏力、战略失焦而导致的盲目铺货。后者往往是品牌内耗的重灾区。一个真正强大的公司，通常不需要用产品的数量来证明自己的实力。
真正优秀的多品牌公司，其品牌组合应该像一支配合默契的军队，每个兵种（品牌）都有其明确的作战任务和阵地，共同构成强大的战斗力。它们之间是协同，而非内耗。 奢侈品行业的巨头LVMH集团就是一个正面典范。它旗下拥有路易威登、迪奥、蒂芙尼、丝芙兰等数十个品牌，覆盖了时装、皮具、珠宝、美妆、零售等多个领域。但每个品牌都有着自己独特的历史传承、设计风格和目标客群，它们共同构建了一个奢华、高品质的品牌生态，相互赋能，而不是相互拆台。投资，就是要寻找这样拥有清晰品牌矩阵，能创造“1+1>2”协同效应的公司。
能否成功驾驭多品牌战略，避免陷入内耗，是对一家公司管理能力的终极考验。投资者应该像一位“商业评论家”一样，去审视管理层的“指挥艺术”。
归根结底，品牌内耗是企业战略失焦和管理失效的集中体现。作为价值投资者，我们的任务就是透过纷繁复杂的产品和营销活动，看清一家公司内在的肌理。避开那些在“内耗”中空转的企业，拥抱那些在“协同”中创造价值的卓越公司，这正是通往长期投资成功的必由之路。