尼尔森·佩尔茨（Nelson Peltz），美国著名的激进投资者（Activist Investor），也是大名鼎鼎的对冲基金特里安基金管理公司（Trian Fund Management）的创始人之一。他不是那种在电脑屏幕前买卖股票的普通基金经理，而是投资界的“戏剧大师”。佩尔茨的投资风格，就像是给一家运营沉闷、股价不振的大公司请来一位严厉又懂经营的“超级教练”。他会先买入公司大量股份，成为重要股东，然后凭借股东身份，高调地向公司管理层提出一整套改革方案，从削减成本到调整战略，甚至更换CEO。他以“建设性”为旗号，旨在通过深度介入公司运营来提升公司价值，从而为自己和所有股东创造丰厚回报。
在华尔街，投资者通常被分为两类：一类是精于财报和估值模型的金融分析师，另一类是深谙企业运营的管理专家。尼尔森·佩尔茨则是一位罕见的跨界奇才，他既懂资本，更懂经营。这份独特的商业嗅觉，源于他的早年经历。
佩尔茨出生于一个富裕的犹太家庭，他的父亲经营着一家食品配送公司。与许多金融大鳄拥有常春藤盟校的耀眼学历不同，佩尔茨从著名的宾夕法尼亚大学沃顿商学院辍学，选择回到家族企业，从一名送货司机做起。这段经历让他对消费品行业的供应链、成本控制和品牌营销有了最接地气的理解。 他真正的一战成名，是上世纪90年代对斯纳普饮料公司（Snapple）的经典收购。当时，Snapple被桂格燕麦公司收购后经营不善，品牌形象一落千丈。佩尔茨和他的商业伙伴联手买下了这个“烫手山芋”。他们没有玩弄复杂的金融杠杆，而是像医生一样，对公司进行了彻头彻尾的运营“手术”：
在他们接手后不到一年的时间里，Snapple奇迹般地扭亏为盈，并最终以超过买入价数倍的价格卖给了吉百利公司。这次教科书式的操作，不仅为佩尔茨带来了巨额财富，更重要的是，它奠定了他未来投资生涯的核心模式：以运营专家的视角，发现并修复那些被管理层“玩坏了”的优质品牌。
2005年，佩尔茨与他的长期伙伴彼得·梅（Peter W. May）和埃德·加登（Ed Garden）共同创立了特里安基金管理公司。此时的华尔街，对“激进投资者”的印象还停留在80年代那些热衷于通过杠杆收购肢解公司、变卖资产获利的“野蛮人”形象。 但佩尔茨和特里安基金从一开始就走了一条不同的路。他们自称为“建设性的积极股东”（Constructive Activists），强调他们的目的不是摧毁公司，而是帮助公司变得更好。他们很少发起旨在完全控制公司的恶意收购，而是通过购买公司5%至10%的股份，谋求一个或多个董事会席位，从内部推动变革。 这种“先敲门，再讲理，不行再动手”的风格，为佩尔茨赢得了“温和的野蛮人”的称号。他手中的武器不是恶意的收购要约，而是一份份长达数百页、充满详实数据和可行性分析的“白皮书”，清晰地向所有股东阐述：公司的问题出在哪里，以及“佩尔茨药方”将如何治愈它。
佩尔茨的投资策略并非天马行空，而是有着一套清晰、严谨且高度标准化的流程。对于普通投资者而言，理解他的这套“剧本”，是学习如何以股东身份审视公司的绝佳教材。
特里安基金的猎物清单通常具备以下特征：
简单来说，佩尔茨寻找的是那些家底雄厚，但因为管理不善而暂时陷入困境的“沉睡巨人”。他相信，只要通过正确的运营调整，这些巨人的真正价值就能被唤醒。
在悄悄完成建仓后，佩尔茨便会选择一个时机，公开发布一份详尽的研究报告，即“白皮书”。这份文件是其所有行动的核心，也是他争取其他股东支持的最强武器。 这份报告会毫不留情地指出公司管理层在战略、运营和资本配置上的种种失误，并给出特里安基金的“一揽子解决方案”。这些方案极为具体，可能包括：
通过公开这份“作战计划”，佩尔茨将公司的问题摆在了所有投资者面前，向管理层施加了巨大的舆论压力。
佩尔茨深知，只在公司外部呐喊是无法带来实质性改变的。他的最终目标，是进入公司的董事会，从“乘客”变成能影响方向的“驾驶员”。 如果公司管理层愿意合作，他们可能会主动邀请佩尔茨或其合伙人加入董事会。但如果遭到拒绝，佩尔茨就会启动他最著名的战术——代理权争夺战（Proxy Fight）。他会向所有股东发函，争取他们在年度股东大会上的投票权，以选举自己提名的董事进入董事会。这是一场耗资巨大的“选战”，考验的是谁的改革方案更能说服广大股东。
一旦成功进入董事会，佩尔茨就会利用其董事身份，持续不断地推动其“白皮书”中的改革议程。他会质询管理层的每一个决策，监督改革措施的执行，并利用自己在运营方面的经验提供建议。这个过程可能长达数年，需要极大的耐心和毅力。但一旦改革见效，公司的盈利能力和运营效率得到提升，股价自然会随之上涨，特里安基金也就能获利退出。
理论是灰色的，但佩尔茨的战绩却是鲜活的。通过几个经典案例，我们可以更直观地感受他的投资艺术。
2017年，佩尔茨将目标对准了日化巨头宝洁公司。他认为这家百年老店患上了“大公司病”，组织结构过于复杂，创新乏力，市场份额被新兴品牌不断侵蚀。 他发起了一场堪称史上规模最大、耗资最昂贵的代理权争夺战，与宝洁管理层在媒体和投资者会议上展开激烈攻防。虽然最初的投票结果以微弱劣势惜败，但佩尔茨展现出的决心和其方案的说服力，最终让宝洁选择妥协，邀请他加入了董事会。 进入董事会后，佩尔茨成功推动了宝洁进行大刀阔斧的改革，包括简化公司结构、削减成本、并更加专注于核心品牌。几年后，宝洁的股价和业绩均实现了显著回升，证明了佩尔茨当初的判断。
佩尔茨与华特迪士尼公司（The Walt Disney Company）的交锋则更为曲折和引人注目。他曾两次向这家娱乐帝国发起挑战。 第一次是在CEO鲍勃·查佩克（Bob Chapek）任内，佩尔茨批评其领导下的迪士尼成本失控、战略混乱。随着功勋卓著的前CEO罗伯特·艾格（Robert Iger）回归，佩尔茨一度“鸣金收兵”，表示愿意再给新管理层一个机会。 然而，仅仅一年后，他再度宣战，认为迪士尼的问题并未得到根本解决，尤其是在流媒体业务（Disney+）上的巨额亏损、电影票房表现不佳以及糟糕的CEO继任计划。在2024年的代理权争夺战中，尽管佩尔茨最终未能成功进入董事会，但他的行动无疑给艾格和迪士尼董事会敲响了警钟，迫使他们加快改革步伐，并更严肃地向股东解释其复兴计划。这场“失败”的战役，同样彰显了激进投资者对公司治理的巨大影响力。
作为一名普通投资者，我们或许没有数十亿美元的资本去效仿佩尔茨，但他的投资哲学和方法论，却蕴含着价值投资的精髓，能给我们带来深刻的启示。
尼尔森·佩尔茨的故事告诉我们，投资的最高境界，不是预测市场的短期走势，而是深刻理解商业的本质，并以股东的身份，积极地参与到价值创造的过程中。他用自己的职业生涯证明，资本不仅可以逐利，更可以成为推动企业进步的强大力量。