服务可得市场 (Serviceable Available Market)，简称SAM。想象一下，你开了一家号称能做出全世界最好吃的披萨店。理论上，全世界所有吃披萨的人都是你的潜在客户，这就是你的“潜在可得市场 (Total Addressable Market)”，简称TAM。但现实是，你的店开在北京，你不可能把一张热气腾腾的披萨卖给一个远在纽约的食客。因此，你的业务能实际触达和服务的客户，比如北京市内能通过外卖覆盖的披萨爱好者，这部分更接地气的市场，就是你的“服务可得市场”（SAM）。简单来说，SAM是TAM的一个子集，它剔除了那些因地理位置、产品特性、分销渠道、法律法规等现实因素而无法触及的客户部分，是衡量一家公司中期增长潜力的更现实、更精准的指标。
在投资分析中，评估一家公司的市场空间时，我们常常会遇到三个像俄罗斯套娃一样层层嵌套的概念：TAM、SAM和SOM。理解它们的区别，就像从一张卫星地图逐渐放大到一张街道地图，能帮助我们更清晰地看清公司的战场和机遇。
TAM，即Total Addressable Market，描绘的是一个产品或服务的终极市场潜力。它是一个理想化的、自上而下的估算，回答的问题是：“如果全世界所有可能需要这个产品的人都来购买，市场总规模会有多大？” 继续我们披萨店的例子，TAM就是全球每年的披萨消费总额。对于一家电动汽车制造商来说，TAM可能就是全球汽车市场的总规模。TAM为我们展示了一个行业的“天花板”有多高，它代表了最宏大的叙事和最乐观的增长极限。然而，对于务实的价值投资者来说，一个遥不可及的TAM数字可能只是一个美丽的泡沫，我们需要更聚焦的视角。
SAM，即Serviceable Available Market，是我们今天的主角。它将宏大的TAM拉回现实，回答了一个更具体的问题：“在我的产品、技术、渠道和商业模式下，我能够服务的目标市场部分有多大？” SAM是在TAM的基础上，加入了公司自身的种种限制条件：
因此，SAM是公司战略定位和执行能力的直接体现，它比TAM更能准确地反映公司在未来3-5年内的真实成长空间。
SOM，即可获得服务市场 (Serviceable Obtainable Market)，是套娃中最里层、也最贴近现实的一个。它在SAM的基础上，进一步考虑了竞争格局和公司自身的市场推广能力，回答的问题是：“在我的服务范围内，考虑到所有竞争对手，我有能力在短期内（比如1-2年）实际抢占到多少市场份额？” 你的披萨店虽然能服务全北京，但北京还有成百上千的竞争对手，从必胜客到达美乐，再到无数街边小店。你的SOM就是你凭借自己独特的口味、品牌和营销，能从这片红海中真正抢夺过来的那部分客户。SOM通常是投资者评估公司短期业绩目标是否靠谱的重要依据。 总而言之，这三者的关系是：TAM > SAM > SOM。TAM是星辰大海，SAM是航行路线图，SOM则是下一个要攻占的港口。
对于追求长期价值的投资者而言，仅仅盯着一个宏伟的TAM是远远不够的，甚至可能被误导。SAM才是那把帮助我们衡量公司真实成色和潜力的关键标尺。
传奇投资人彼得·林奇曾反复强调，他喜欢寻找那些“尚有广阔成长空间”的公司。SAM正是量化这种“成长空间”的绝佳工具。一家公司的市值要想实现10倍增长，其收入规模也需要相应的大幅提升。这就要求它所处的SAM足够大，能够容纳下如此体量的增长。 如果一家公司已经占据了其SAM的80%，那么除非它能成功扩大自己的SAM，否则其未来的增长速度必然会显著放缓。相反，如果一家优秀的公司目前在其广阔的SAM中只占有很小的份额（即SOM很小），那么它未来的增长跑道无疑是漫长而宽阔的。
深入分析一家公司从TAM到SAM的界定过程，往往能让我们洞悉其商业模式的精髓和护城河的来源。
沃伦·巴菲特始终将管理层的诚信和能力放在投资决策的核心位置。管理层如何在年报、电话会议中阐述公司的市场规模，尤其是SAM，是检验其能力与坦诚度的重要窗口。
理解了SAM的理论之后，我们该如何将其应用到实际的投资分析中呢？
以特斯拉 (Tesla) 为例，我们可以清晰地看到一个动态扩大SAM的经典路径：
对于投资者来说，在特斯拉发展的不同阶段，对其SAM的正确判断，是决定能否抓住其巨大成长机遇的核心。
当你分析一家公司时，不妨用以下几个问题来审视它的“服务可得市场”：
总而言之，“服务可得市场”（SAM）是连接宏大行业叙事与公司具体经营现实的桥梁。它像一个滤镜，帮助我们过滤掉市场中不切实际的噪音，聚焦于公司真正可以触及的机会。对于价值投资者来说，学会用SAM的眼光去审视一家公司，就是学会了如何更精准地丈量其未来的成长之路。