柳传志，联想集团的创始人，联想控股的缔造者，被誉为中国企业界的“教父”。他不仅是一位将一家名不见经传的小公司打造成世界500强的传奇企业家，更是一位卓越的投资家。他的职业生涯完美演绎了从实业家到投资家的转型。柳传志的商业思想，尤其是其“建班子，定战略，带队伍”的管理三要素和“事为先，人为重”的投资哲学，深刻影响了一代中国企业家与投资人。对于价值投资者而言，柳传志的经历堪称一部活教材，它揭示了如何识别并与优秀的企业和企业家共同成长，最终实现财富的长期增值。
每一位伟大的投资者，心中都有一张商业世界的地图。柳传志的地图，正是他亲手一笔一划绘制出来的。他的故事，是理解其投资智慧的起点。
1984年，40岁的柳传志和10名同事，在北京中关村科学院计算所一间不足20平米的传达室里，用20万元人民币的启动资金创办了联想。这在今天看来，简直就是“史诗级”的开局。在那个市场经济尚在萌芽的年代，他们面临的困难远超想象：没有清晰的商业模式，甚至连卖什么都一度成为问题。 这段经历，对后来的柳传志和联想系投资产生了深远影响。它让柳传志深刻地理解了创业的艰辛与企业的本质。当他日后作为投资人去审视创业公司时，他能轻易地分辨出什么是真正的企业家精神，什么是虚假的PPT故事。对于普通投资者而言，这也是一个提醒：投资一家公司，最应该关注的，是它是否在脚踏实地地为社会解决问题，创造价值，而不是仅仅拥有一个性感的概念。 在联想发展早期，曾有过著名的“贸工技”与“技工贸”路线之争。柳传志力排众议，选择了“贸工技”路线——即先通过做代理、做贸易积累资金和市场经验，再投入技术研发和生产。事实证明，这是一条无比正确的道路，让联想在羸弱的初期活了下来，并最终成长为参天大树。这个决策体现了极强的现实主义和战略眼光，也是价值投资中“先生存，后发展”理念的生动写照。
如果说创办联想是“术”的层面，那么柳传志总结出的管理哲学“建班子，定战略，带队伍”则是“道”的升华。这九个字不仅是他的管理心法，更是他考察投资标的的核心框架。
当联想集团在PC领域取得巨大成功后，柳传志并没有停下脚步。他开始思考一个更深层次的问题：如何让“联想”这棵大树，生长成一片森林？于是，一个独特的产投联动平台——联想控股应运而生。 联想控股的模式，被形象地称为“双轮驱动”，即“战略投资”和“财务投资”两个轮子共同发力。
战略投资，主要是指联想控股长期持有并深度参与运营的核心资产，比如最初的IT业务（联想集团）。这些成熟的业务像一个稳固的“根据地”，能够持续不断地产生现金流。这笔钱，就是投资业务的“弹药”。 这个模式给普通投资者的启示是，投资组合也需要一个“根据地”。对于大多数人来说，稳定的工作收入就是你的“根据地”，它是你进行投资的底气。在投资组合内部，也应该配置一些业绩稳定、分红可靠的蓝筹股作为压舱石，再用一部分资金去探索更具成长性的机会。
财务投资，则是联想控股的另一只翅膀，其目标是在市场上寻找并投资于那些有潜力成为下一个“联想”的优秀企业，以获取财务回报。这部分业务主要由两大平台承担：
这两个平台，都深刻地烙上了柳传志的印记。其核心投资逻辑一脉相承，即“事为先，人为重”。先判断项目所处的赛道和商业模式（事）是否正确，但最终的决定，往往落在对创始人及管理团队（人）的判断上。
从企业家到投资家，柳传志的经历为我们提供了一套从实业视角出发的、极具参考价值的投资哲学。
“我们是‘吃过猪肉，也看过猪跑’的人。”这是柳传志对自己投资优势的总结。因为他亲手做过企业，所以他知道一家好公司是什么样的。 这给普通投资者的最大启示是：不要把股票看作是K线图上跳动的代码，而要把它看作是拥有某家公司一小部分所有权的凭证。 在你点击“买入”之前，问问自己：
当你开始用“办企业”的心态去思考时，你的投资决策会变得更加审慎和理性，也更能抵御市场的短期波动。
无论是“建班子”还是“人为重”，柳传志都将“人”放在了无可替代的核心位置。对于二级市场的投资者而言，我们虽然无法像PE/VC那样与管理层面对面访谈，但依然有很多方法来评估“人”这个核心资产。
柳传志的投资版图从IT扩展到金融、农业、消费等多个领域，但这并非盲目多元化。联想的每一次跨界，都建立在深入研究和团队能力逐步构建的基础上。 这对我们的启示是：坚守能力圈是投资的基石，但能力圈并非一成不变。
“复盘”是联想文化中最具特色的方法论之一。它要求团队在项目或任务结束后，系统地回顾目标、评估结果、分析原因、总结规律。柳传志认为，从成功中总结经验，从失败中吸取教训，是个人和组织能力提升的关键。 投资者同样需要养成“复盘”的习惯。
总而言之，柳传志不是一位典型的金融投资家，他更像是一位“懂投资的企业家”和“懂企业的投资家”。他的故事和智慧告诉我们，投资的真谛，最终要回归到商业的本质——与优秀的人同行，分享伟大企业成长的价值。