海洋联盟

海洋联盟 (Ocean Alliance) 海洋联盟是全球三大集装箱班轮公司联盟之一，由海运业的几家巨头“结盟”而成。您可以把它想象成航运界的“星空联盟”或“天合联盟”——航空公司为了共享航线、代码和乘客而联手，船公司也为了共享货船的舱位、港口和航线网络而携手。其核心目的在于，通过资源共享来扩大服务范围、提高船舶装载率、降低单箱运输成本，从而在这片竞争激烈的商业“海洋”中获得更强的生存和盈利能力。联盟成员在运营层面深度合作，但在市场营销、定价和客户服务等商业领域则保持独立，相互竞争。

要理解海洋联盟为何存在，我们得先潜入集装箱运输这个行业的深水区，探究其与生俱来的“基因”。这个行业就像一头头钢铁巨兽，体型庞大，食量惊人，但也因此有些笨拙，极易受到经济风浪的冲击。

集装箱航运业有几个非常鲜明的特点，正是这些特点决定了“结盟”是其发展的必然选择：

• 极高的固定成本： 想象一下建造一艘能装载超过两万个标准集装箱的巨型货轮需要多少钱？答案是动辄超过10亿美元。这笔巨大的投资，连同港口设施、集装箱采购和日常维护，构成了公司巨大的固定成本。无论船上是空空如也还是满载而归，这些钱每天都在“燃烧”。
• 极低的边际成本： 一旦一艘巨轮已经确定要从上海开往鹿特丹，那么在不超载的前提下，多装一个集装箱所增加的成本（主要是吊装费和少量额外燃料）几乎可以忽略不计。这意味着，船公司有极强的动机去填满每一个舱位，哪怕是以极低的价格。
• 残酷的规模经济： 在航运业，“大”就是美，“大”就是效率。船造得越大，分摊到每个集装箱上的固定成本就越低。这催生了一场旷日持久的“军备竞赛”，各大船公司争相订造越来越大的船舶，导致市场运力过剩成为常态。
• 典型的周期性行业： 集装箱运输是全球贸易的“晴雨表”。当全球经济繁荣，进出口需求旺盛时，海运价格（运价）能涨上天；而当经济衰退，贸易萎缩时，运价则可能跌到“骨折”，甚至低于成本。这种剧烈的波动性让船公司的经营业绩如同坐过山车。

这四个“基因”组合在一起，描绘出一幅惨烈的商业图景：高投入、高风险、运力过剩、价格战频发。 在这种环境下，单打独斗的船公司就像一叶扁舟，随时可能被巨浪吞没。因此，“抱团取暖”，通过结盟来共担风险、共享资源、稳定市场，便成了最理性的生存策略。

航运联盟并非新生事物，但其格局在过去十年间发生了翻天覆地的变化。在一系列惊心动魄的并购重组之后（例如中国的中远集团与中海集团合并，法国达飞海运收购新加坡美国总统轮船公司等），原有的CKYHE、G6等多个联盟分崩离析，行业进入了重新“洗牌”的阶段。 最终，全球集装箱运输市场形成了如今三大联盟寡头竞争的格局：

• 海洋联盟 (Ocean Alliance): 其核心成员包括中国的中远海控（旗下拥有东方海外）、法国的达飞海运（CMA CGM）和中国台湾的长荣海运（Evergreen Marine）。这是目前运力规模和市场份额最大的联盟。
• 2M联盟 (2M Alliance): 由全球排名前两位的巨头——丹麦的马士基（Maersk）和瑞士的地中海航运（MSC）组成。值得注意的是，这两家公司已宣布该联盟将于2025年1月正式解散，这一变动将对全球航运格局产生深远影响。
• THE联盟 (THE Alliance): 成员包括德国的赫伯罗特（Hapag-Lloyd）、日本的海洋网联船务（ONE）、韩国的HMM和中国台湾的阳明海运（Yang Ming Marine）。

这个“三足鼎立”的格局，标志着航运业从一个相对分散的“战国时代”，演变成了一个由少数巨头通过联盟形式进行协调的“寡头时代”。

如果说单打独斗的船公司是在玩“单机版”俄罗斯方块，要独自处理掉下来的各种形状（货物）的方块，那么联盟就像是开启了“联机模式”。大家把各自的方块放到一个共享的池子里，然后用最高效的方式组合消除，共同得分。

联盟的运作核心是所谓的“船舶共享协议 (Vessel Sharing Agreement, VSA)”。具体来说，主要通过以下方式实现合作：

• 航线共营： 联盟成员共同规划和运营一系列的全球航线。例如，在一条亚欧航线上，本周可能由中远海控的船执行航行任务，下周则换成达飞海运的船。但所有联盟成员都可以向自己的客户销售这条航线上任何一艘船的舱位。
• 舱位互换/互购： 假设长荣海运的一艘船从亚洲出发去往欧洲，船上还有空余舱位。此时，中远海控即使自己在这周没有船去欧洲，也可以向长荣“购买”或“交换”这些空余舱位，用来装载自己客户的货物。

这种合作模式带来了显而易见的好处：

• 网络更广： 对于联盟中的任何一个成员来说，它能提供给客户的航线网络远超其自身船舶的覆盖范围。它能将货物运送到自己公司船舶根本不会挂靠的港口。
• 班次更密： 由于投入的船舶总数更多，联盟可以在主要航线上提供更频繁的班次，比如从每周一班提升到每天一班，这对需要稳定供应链的客户极具吸引力。
• 成本更低： 这是最核心的优势。通过共享船舶，极大地提高了单船的装载率，避免了大量船舶“半载”甚至“空载”航行的巨大浪费。同时，规模化的运营也让联盟在港口谈判、燃油采购等方面拥有更强的议价能力。

需要特别强调的是，联盟是一种运营层面的合作，而非公司层面的合并。联盟成员在“后台”（船舶调度、航线规划）紧密合作，但在“前台”（市场营销、运价制定、客户服务）却是真刀真枪的竞争对手。 这就好比几家不同的快餐店，他们可以共同租用一个中央厨房来降低成本，但每家店的品牌、菜单、定价和服务员都是独立的，依然要为了吸引顾客而各显神通。 此外，由于联盟在市场上占据了极高的份额，为了防止其演变成操控价格的垄断卡特尔，全球各主要经济体（如美国、欧盟、中国）的反垄断监管机构都在密切关注它们的运作，并设置了诸多限制条件。

对于遵循价值投资理念的投资者而言，理解海洋联盟这样的行业结构至关重要。因为它直接关系到我们评估一家航运公司是否拥有可持续的竞争优势，也就是沃伦·巴菲特所说的“护城河”。

一家公司的护城河可以来自品牌、专利、成本优势或网络效应。航运联盟为身处其中的成员构建了两种强大的“软性”护城河：

• 规模与网络效应护城河： 在今天的航运市场，一家新公司想要从零开始，建立一个能与三大联盟相抗衡的全球航运网络，几乎是不可能的。它不仅需要天文数字的资金去购买上百艘巨轮，更需要时间去搭建遍布全球的航线、港口关系和客户基础。因此，“联盟成员”这个身份本身，就构成了一个巨大的准入门槛。 任何挑战者都必须面对联盟成员所拥有的、无与伦比的全球网络覆盖和高频服务。
• 成本优势护城河： 如前所述，联盟通过高效的资源共享，能够显著降低单位集装箱的运输成本。这意味着，在运价低迷的行业下行周期里，联盟成员比那些独立的、规模较小的船公司有更强的抗压能力和生存能力。它们能承受更低的运价而不亏损，从而在残酷的“淘汰赛”中活下来。

因此，当您分析一家航运公司（比如中远海控）时，不能仅仅看它自己的资产负债表，还必须将其置于海洋联盟这个更大的背景下。它在联盟中的地位、它为联盟贡献的运力、以及联盟整体的竞争力和稳定性，都是其投资价值的重要组成部分。

基于对联盟和行业特性的理解，价值投资者在面对航运股时，应进行以下三重思考：

• 思考一：周期的“浪尖”还是“谷底”？

这可能是投资周期性行业最核心的问题。航运股的股价波动远比其盈利波动更剧烈。在行业景气度达到顶峰、人人都在讨论“一箱难求”、公司利润创下历史新高时，往往其股价也处于最危险的“浪尖”。相反，根据价值投资“在别人恐惧时贪婪”的原则，更好的投资时机往往出现在行业萧条、运价暴跌、公司亏损、市场一片悲观的“谷底”。投资航运股，买的不是当下的盈利，而是对未来周期复苏的预期。

• 思考二：谁是联盟中的“领头羊”？

身处同一个联盟，并不意味着所有成员都一样优秀。投资者需要深入研究，找出联盟中运营效率最高、成本控制最好、资产负-债表最健康、管理层最明智的“领头羊”。您可以关注以下几点：

1. 船队结构： 船队的平均年龄、大型船舶的占比、是否大量投入节能环保的新型船舶。
2. 成本控制： 公司的单箱成本是否在行业内处于领先水平。
3. 财务状况： 在行业低谷期，公司是否有足够的现金储备和较低的负债率来度过“寒冬”。
4. 资本配置： 管理层是在行业高点疯狂下单造船，还是在低谷期以低价收购优质资产？这体现了管理层的智慧和长远眼光。

• 思考三：联盟的稳定性与未来变局

联盟格局并非一成不变。2M联盟的即将解散，就是行业未来充满变数的最佳例证。投资者需要持续跟踪联盟的动态，并思考这些变化可能带来的影响：

1. 格局重塑： 2M解散后，马士基和地中海航运将如何独立竞争？其他联盟成员是否会发生变动？新的合作形式是否会出现？
2. 监管风险： 全球监管机构对联盟的态度是否会改变？尤其是在经历了疫情期间的供应链混乱和运价飙升后，反垄断的压力是在增加还是减少？
3. 绿色转型： 随着全球对碳排放的要求日益严格，航运业面临着向绿色燃料转型的巨大压力。这将需要天量的资本支出来更新船队。哪家公司能在这场转型中抓住机遇、获得新的成本优势，将是决定未来十年行业地位的关键。

海洋联盟，这个听起来有些遥远的名词，实际上是理解现代航运业竞争格局的一把钥匙。它不是简单的公司合作，而是应对行业残酷“基因”的生存之道，是成员企业们共同挖掘的一条深邃的护城河。 作为一名投资者，当我们审视一只航运股时，目光不应只停留在K线图的涨跌和短期的盈利报告上。我们需要像一位经验丰富的老船长，手持罗盘，看懂周期的潮汐，辨明联盟的航向，并最终挑选出那艘结构最坚固、船员最高效、最能抵御未来风暴的巨轮，与之共同开启一段穿越周期的价值远航。