罗伯特·伍德·约翰逊二世

罗伯特·伍德·约翰逊二世（Robert Wood Johnson II），通常被称为“约翰逊将军”，是美国商业史上的一位传奇人物。他并非传统意义上的投资大师，却是一位卓越的企业缔造者，将家族企业强生公司（Johnson & Johnson）打造成了全球医疗保健领域的巨擘。他最著名的遗产是于1943年撰写的《我们的信条》（Our Credo），这份文件将客户、员工和社区的利益置于股东之上，成为企业经营哲学的典范。对于价值投资者而言，约翰逊二世的商业思想和实践，是识别和评估“伟大公司”的绝佳教材，其影响力甚至超越了许多金融理论。他的故事告诉我们，最成功的投资，往往是投资于那些拥有卓越文化和坚定价值观的企业。

罗伯特·伍德·约翰逊二世（1893-1968）的人生，是一部将一家小型家族企业锻造成全球性商业帝国的史诗。作为强生公司三位创始人之一的儿子，他似乎天生就注定要接管这份家业。然而，他所成就的，远不止是“守业”那么简单。 1932年，正值美国大萧条最黑暗的时期，约翰逊二世接任强生公司首席执行官。他面对的是一个百废待兴、人心惶惶的市场。但他没有选择收缩和保守，反而以前瞻性的眼光，开启了强生公司全球化和多元化的征程。他坚信，企业不应仅仅是追逐利润的机器，更应是服务社会的有机体。 二战期间，他被任命为准将，负责协调战时生产，因此获得了“约翰逊将军”的绰号。这段经历进一步强化了他对组织、责任和领导力的深刻理解。他将军事上的组织原则，巧妙地融入到企业管理中，尤其体…体现在他后来极力推行的“去中心化”管理模式上。他鼓励旗下各个子公司独立运营，像一支支灵活的舰队，既能共享总部的资源，又能独立应对市场的风浪。正是这种独特的管理哲学，为强生公司后来的持续增长和创新奠定了坚实的基础。

如果说约翰逊二世为强生公司打造了坚固的“船体”（业务结构），那么《我们的信条》就是为这艘巨轮设定了永不偏航的“罗盘”。这份文件诞生于1943年，也就是强生公司上市的前一年。这绝非偶然。约翰逊二世预见到，成为一家上市公司后，企业将面临来自华尔街的短期盈利压力。他希望通过一份正式的、书面化的文件，将公司的核心价值观固化下来，确保无论管理层如何更迭，公司的“灵魂”永不改变。 《我们的信条》的革命性在于，它颠覆了传统商业世界中“股东利益最大化”的信条，重新定义了企业的责任顺序。

《我们的信条》将公司的责任对象划分为四个层次，并明确了它们的优先顺序：

• 第一责任：对客户。 信条开宗明义地指出，公司的首要责任是“对医生、护士、病人、对母亲、父亲们，以及所有使用我们的产品和接受我们服务的人负责”。这意味着产品必须是高质量的，服务必须是快捷可靠的，价格必须是公道的。这是企业生存和发展的基石，也是其商业护城河的源泉。
• 第二责任：对员工。 公司必须“对世界各地的全体同仁负责”。要尊重每一位员工的尊严，认可他们的才干，提供公平且有竞争力的薪酬，创造安全、整洁、有序的工作环境。约翰逊二世深知，快乐而有归属感的员工是创造伟大产品和服务的动力。
• 第三责任：对社会。 公司“对我们所生活和工作的社会，对整个世界大家庭负责”。这意味着要做一个良好的企业公民，支持社会公益，美化环境与保护资源，并缴纳应付的税款。这不仅仅是公关，更是企业与社会共生共荣的长期战略。
• 第四责任：对股东。 信条将股东放在了最后。它明确指出：“我们对股东负有最终的责任。” 文件这样论述：如果公司能够妥善地履行前三项责任，那么，股东们就应该可以获得合理的回报。 这是一种充满智慧的因果逻辑——利润和股东回报，不是企业追逐的目标，而是成功服务好客户、员工和社会之后自然而然的结果。

空洞的口号毫无价值，真正的考验来自危机。1982年的泰诺危机，是检验《我们的信条》含金量的最佳试金石。 当时，强生公司的明星产品——泰诺止痛药，被人恶意投毒，导致芝加哥地区数人死亡。一时间，恐慌席卷全美，强生公司面临灭顶之灾。当时，许多外部顾问建议公司仅召回芝加哥地区的产品，以控制损失。然而，时任CEO的詹姆斯·伯克（James Burke）依据《我们的信条》，做出了一个震惊商业界的决定：在全国范围内召回所有3100万瓶泰诺，并销毁，直接经济损失超过1亿美元。 公司的决策逻辑非常清晰：既然无法保证任何一瓶泰诺的绝对安全，那么根据信条的第一条——对客户负责，就必须以他们的生命安全为最高准则，不惜一切代价。随后，公司又率先推出了带有三重安全封口的新包装，重新赢得了公众的信任。 这次危机处理，被誉为企业危机公关的典范。强生公司不仅没有倒下，反而因为其对信条的坚守，赢得了前所未有的品牌忠诚度和美誉度。泰诺的市场份额在短短一年内奇迹般地恢复。这雄辩地证明了，约翰逊二世的信条并非不切实际的理想主义，而是一种更高明的、着眼于长远的现实主义。

作为一名价值投资者，我们虽然不能直接与约翰逊二世对话，但他的思想和实践为我们提供了一套强有力的、用于筛选伟大公司的非财务标准。这套标准帮助我们超越冰冷的财务报表，洞察一家企业的真实品格和长期潜力。

沃伦·巴菲特曾说，他喜欢投资那些简单到“连傻瓜都能经营”的公司。而约翰逊二世则通过《我们的信条》，为公司建立了一套“傻瓜也能遵守”的决策系统。这套系统就是企业的文化。

• 投资启示： 寻找那些拥有强大、成文且被长期践行的企业文化的公司。不要只看财务数据，要花时间去阅读公司的年报、创始人信件、使命宣言。考察这家公司的价值观是否清晰，是否将客户和产品质量放在首位。一家将“为股东创造价值”挂在嘴边的公司，其行动可能充满短期投机；而一家真正将客户放在第一位的公司，长期来看，反而最有可能为股东创造巨大价值。

正如泰诺危机所展示的，一家公司在顺境中的表现并不能说明全部问题，它在逆境中的抉择才真正暴露其底色。

• 投资启示： 在你的研究清单上，加上一项“危机史回顾”。当一家公司遭遇产品召回、数据泄露、管理层丑闻等重大危机时，管理层是如何应对的？他们是选择第一时间坦诚沟通、承担责任（像强生），还是选择遮掩、推诿、牺牲消费者利益？一个在危机中选择“做正确的事”而不是“做省钱的事”的公司，往往拥有更强的文化韧性和更值得信赖的管理层，是更可靠的长期投资标的。

约翰逊二世推崇的“去中心化”管理模式，让强生成为一个由200多家独立运营子公司组成的联合体。这种结构赋予了公司极大的灵活性和抗风险能力。

• 投资启示： 分析一家公司的组织架构。它是僵化的中央集权式，还是灵活的分布式结构？过于集中的权力结构，可能会抑制创新，并且将公司的命运系于一两个关键人物身上，风险极高。而一个健康的、适度去中心化的组织，往往能更快地适应市场变化，培养出更多的内部人才，其长期增长也更具可持续性。这是一种结构性的护城河。

《我们的信条》本质上是一份关于长期主义的宣言。它告诉世界，通过优先服务好其他所有利益相关者，股东的长期利益才能得到最大化的保障。这与价值投资的鼻祖本杰明·格雷厄姆所倡导的“将股票视为企业所有权”的理念不谋而合。

• 投资启示： 警惕那些过度关注季度盈利、频繁迎合分析师预期的公司。寻找那些敢于进行长期投资（即使会暂时影响短期利润），并由具备长远眼光的管理层领导的公司。这样的公司更可能建立起持久的竞争优势，为作为“企业所有者”的你，带来源源不断的回报。

罗伯特·伍德·约翰逊二世的名字，可能不会出现在大多数投资类书籍的“大师名录”中。他没有留下复杂的估值公式，也没有提出任何市场择时理论。然而，他为我们留下了一份更宝贵的财富：关于如何建立一个基业长青的伟大企业的蓝图。 对于价值投资者而言，我们的任务不仅仅是“寻找便宜的股票”，更是“以合理的价格，投资于伟大的公司”。而约翰逊二世用他的一生和强生公司的辉煌历史，为我们生动地诠释了“伟大”二字的真正内涵。它关乎品格、责任、远见，以及一种将人放在利润之上的坚定信念。 下一次，当你分析一家公司时，不妨问问自己：这家公司有自己的《信条》吗？它的“罗盘”指向何方？或许，在这个看似简单的问题中，就隐藏着通往长期投资成功的关键密码。