计划性淘汰 (Planned Obsolescence)，这个听起来有点“阴谋论”味道的词，其实是现代商业世界里一个半公开的秘密。简单来说，它是一种商业策略，指的是企业在设计和生产产品时，故意埋下一个“定时炸弹”，人为地限制产品的使用寿命，或者通过不断推出新款式、新功能，让旧产品显得“过时”，从而刺激消费者掏钱购买换代产品。这就像一位魔术师，他不在乎道具是否耐用，只在乎能否让你为下一次“奇迹”的幻觉买单。这种策略缩短了产品的自然产品周期，将一次性买卖变成了源源不断的生意。
要说计划性淘汰的“鼻祖”，恐怕要追溯到近一个世纪前的一盏小小的灯泡。 故事发生在20世纪20年代，那时的电灯泡技术突飞猛进，寿命越来越长，甚至出现了能亮几十年的“超长待机”灯泡。这本是科技进步的福音，却让灯泡制造商们愁眉不展：灯泡坏得这么慢，我们还怎么卖新的？于是，一场心照不宣的“君子协定”诞生了。包括通用电气 (GE)、欧司朗 (Osram)和飞利浦 (Philips)在内的全球灯泡巨头，在1924年秘密成立了一个名为“Phoebus cartel” (太阳神卡特尔)的组织。他们的核心目标只有一个：将灯泡的平均寿命从2500小时以上，人为地统一缩短到1000小时。谁家的灯泡要是“不争气”地亮得太久，还要接受罚款。 这个故事最传奇的注脚，是位于美国加州利弗莫尔消防局里那盏“百年灯泡”（Centennial Light），从1901年点亮至今，除了几次搬家和停电，几乎从未熄灭。它就像一个沉默的证人，无声地诉说着产品本可以拥有的“天长地久”。 如果说太阳神卡特尔玩的是“技术硬控”，那么汽车行业的巨头则开创了“心理操控”的先河。20世纪初，福特汽车公司凭借其坚固耐用、价格低廉的Model T (T型车)一统江湖，创始人亨利·福特的名言是：“任何顾客可以将这辆车漆成任何他所愿意的颜色，只要它保持它的黑色。”然而，通用汽车 (GM)的时任总裁阿尔弗雷德·斯隆（Alfred Sloan）却另辟蹊径。他推出了“年度改款”策略，每年都对汽车的外观、颜色和内饰做些小改动。这招精准地击中了人们“喜新厌旧”的心理，让那些开着功能完好T型车的车主们感觉自己像是穿了去年的旧款大衣，浑身不自在。从此，“过时”不再仅仅是功能失灵，更成了一种心理感受。
进入数字时代，计划性淘汰的手段变得更加五花八门，如同孙悟空的七十二变，让人防不胜防。作为精明的投资者，我们需要能识别这些“障眼法”。
这是最经典、最“简单粗暴”的一种。产品被故意设计成容易损坏且难以修复。
这种方式更为隐蔽。它不是让你的旧产品坏掉，而是让新产品变得“过于”强大，让你觉得旧的已经无法满足“新时代”的需求。
这是通用汽车“年度改款”策略的现代版，主要通过营销和设计，操纵消费者的审美和欲望，核心是“让你觉得它过时了”。
从某个角度看，一个设计精妙的计划性淘汰策略，确实能为企业带来看似稳固的竞争优势。
然而，正如巴菲特 (Warren Buffett)所说：“用有价值的东西去冒险，去博取自己并不需要的东西，是愚蠢的。”过度依赖计划性淘汰的公司，其看似坚固的护城河之下，可能正暗流涌动。
作为理性的投资者，我们不应简单地给计划性淘汰贴上“好”或“坏”的标签，而应学会辨别、分析和权衡。
总而言之，计划性淘汰是一把双刃剑。 它或许能在短期内为企业创造亮眼的财务数据，但从长远看，过度和恶意的淘汰策略往往会损害企业的根基——用户的信任。作为价值投资者，我们的任务就是拨开层层迷雾，找到那些依靠真正价值创造而非消费陷阱来赢得未来的公司。毕竟，我们寻找的是能穿越时间周期的伟大企业，而不是那些只能在消费者一次次无奈的钱包“阵痛”中苟延残喘的“流星”。