3G资本 (3G Capital) 是一家巴西裔美国籍的全球知名私募股权投资公司，由三位巴西传奇投资家——豪尔赫·保罗·雷曼 (Jorge Paulo Lemann)、马塞尔·赫尔曼·泰列斯 (Marcel Herrmann Telles) 和卡洛斯·阿尔贝托·西купила (Carlos Alberto Sicupira) 共同创立。它并非传统意义上的金融投资者，而更像一个“企业运营重塑专家”。3G资本以其独特的“运营驱动型”投资策略闻名于世，擅长通过杠杆收购 (LBO) 控股那些拥有强大品牌但运营效率低下的消费品公司，然后通过植入其标志性的“零基预算”和精英绩优文化，对公司进行脱胎换骨的改造，从而实现价值的巨大提升。它与“股神”沃伦·巴菲特的多次联手，更是让其在全球投资界声名鹊起。
一提到“3G”，大多数人会想到手机网络。但此“3G”非彼“3G”。这里的“G”代表的是三位创始人的共同起点——巴西传奇投行加兰蒂亚银行 (Banco Garantia)。雷曼、泰列斯和西库皮拉这“巴西三剑客”，都曾是加兰蒂亚银行的合伙人。 这家银行在鼎盛时期被誉为“巴西的高盛 (Goldman Sachs)”，以其精英化的管理、狼性的绩效文化和惊人的盈利能力而著称。三位创始人深受其影响，并将这种文化基因深深地烙印在了3G资本的血液里。他们从加兰蒂亚银行起家，通过一系列精彩的股权投资，从啤酒、零售到汉堡，一步步建立起一个庞大的商业帝国。因此，“3G”实际上是对他们共同奋斗起点的一种纪念，象征着三位来自加兰蒂亚的伙伴。
如果说巴菲特的价值投资是“以合理的价格买入伟大的公司”并长期持有，那么3G资本的哲学则是“以合理的价格买入一个还不错的公司，然后亲自动手把它变成伟大的公司”。它是一种更为主动、更具“攻击性”的价值投资实践。
传统投资者，即便是巴菲特，在收购一家公司后，通常也会保留其原有管理层，采取一种“不干预”的姿态，像一位艺术品收藏家，静静欣赏自己买来的名画。 3G资本则完全相反。他们是“卷起袖子自己干”的类型。他们认为，一家公司的真正价值，不仅在于其品牌、市场地位等无形资产，更在于其运营效率。在他们眼中，许多历史悠久的大公司都患上了“大企业病”：机构臃肿、人浮于事、成本浪费严重。而这些，正是他们创造价值的绝佳靶场。 收购完成后，3G资本会迅速派驻自己的核心团队，从上到下彻底接管公司运营。他们就像一位顶级的房屋改造专家，买下一栋地段优越但装修老旧的别墅，然后敲掉所有不必要的墙体，重新设计管线，换上最高效的节能设备，让整栋房子焕然一新，价值倍增。
3G资本最锋利、也最富争议的武器，就是“零基预算” (Zero-Based Budgeting, ZBB)。 传统的预算方法通常是“去年预算 + x%”。比如，市场部去年的预算是100万，今年可能就在100万的基础上申请增加5%或10%。这种方式简单省事，但也容易导致预算的无效增长和资源浪费。 零基预算则要求所有部门每年都从零开始。部门经理必须像一个初创公司的CEO一样，为自己部门的每一项开支进行辩护。“为什么我们需要这笔开销？它能带来什么回报？有没有更省钱的替代方案？”从员工的出差标准、办公用品采购，到公司的赞助活动、广告投放，所有的一切都要被放在显微镜下审视。 这种方法的效果立竿见影：
当然，这种近乎严苛的成本控制也为其带来了“成本屠夫”的称号，有时会因裁员和削减福利而引发争议。
3G资本深信，人是第一生产力。他们致力于打造一个纯粹的精英绩优文化 (Meritocracy)。创始人雷曼曾公开表示，他喜欢雇佣“PSD”型人才，即 Poor, Smart, and a deep Desire to get rich（聪明、贫穷，但有强烈的致富欲望）。 在这种文化下：
这种高强度、高回报的环境，吸引了一批极具野心和才干的年轻人，形成了一支战斗力极强的“铁军”，为3G的运营改造提供了源源不断的人才动力。
要收购动辄百亿美元的巨头，光靠自己的资金是不够的。3G资本是运用杠杆收购（LBO）模式的大师。 简单来说，杠杆收购就像我们贷款买房。假设你看中一套价值1000万的房子，你可能只需要拿出300万的首付（自有资金），剩下的700万向银行贷款（债务）。房产本身就是这笔贷款的抵押物。 3G资本收购公司也是同理。他们用少量的自有资金，加上通过发行债券等方式筹集的大量债务资金，来完成对目标公司的收购。收购完成后，他们会利用雷厉风行的运营改造，迅速提升公司的盈利能力和现金流。这些新产生的强劲现金流，首要任务就是用来偿还当初收购时欠下的巨额债务。一旦债务还清，剩下的就是一个盈利能力超强、财务负担极轻的“现金牛”公司，而3G资本当初投入的少量自有资金，便获得了惊人的回报倍数。
理论听起来很酷，但3G的实战案例更能说明一切。
2008年，由3G创始人控制的比利时啤酒公司英博 (InBev)，对美国百年啤酒巨头、百威啤酒的母公司安海斯-布希 (Anheuser-Busch) 发起了惊天收购。交易完成后，全球最大的啤酒帝国——百威英博 (Anheuser-Busch InBev) 诞生了。 这起收购案堪称两种企业文化的激烈碰撞。安海斯-布希是典型的美国大公司，福利优厚，文化安逸。而3G的团队入主后，立刻挥起了“零基预算”的大刀：高管的专机没了，豪华办公室被改造成了开放式工位，甚至连高管免费喝啤酒的福利都被取消了。 结果是惊人的。在短短几年内，百威英博的营业利润率从收购前的20%左右飙升至40%左右，远超同行，公司股价也随之大涨，成为全球消费品行业运营效率的标杆。
如果说3G是运营界的“绝顶高手”，那么巴菲特就是资本界的“武林至尊”。两者的联手，威力倍增。 2013年，3G资本联合巴菲特的伯克希尔·哈撒韦 (Berkshire Hathaway) 公司，共同出资280亿美元收购了全球知名的番茄酱生产商亨氏 (H.J. Heinz Company)。在这笔交易中，伯克希尔主要提供资金和品牌背书，而3G资本则负责具体的运营改造。 两年后，这个组合再次出手，推动亨氏与另一家食品巨头卡夫食品 (Kraft Foods) 合并，成立了卡夫亨氏 (The Kraft Heinz Company)，一举成为全球第五大食品和饮料公司。巴菲特曾盛赞3G团队的运营能力，认为他们能将任何一家公司的潜力发挥到极致。
然而，3G模式并非万能灵药。卡夫亨氏的案例就给他们上了沉重一课。 在完成合并后，3G依然沿用了老方法——大规模削减成本。然而，他们忽略了一个致命问题：时代变了。消费者开始追求更健康、更天然的有机食品，对卡夫亨氏旗下的奶酪、午餐肉等传统加工食品的热情正在减退。 过度削减成本，尤其是对研发和市场营销费用的削减，使得公司无力开发出符合新消费趋势的产品，也无法有效维护老品牌的吸引力。当成本已经削无可削，而收入又因品牌老化和产品创新乏力而停滞不前时，危机爆发了。 2019年，卡夫亨氏宣布对其旗下多个品牌进行高达154亿美元的巨额资产减记，股价暴跌。巴菲特也罕见地承认，当初“为卡夫支付了过高的价格”。这个案例深刻地揭示了3G模式的局限性：你可以通过削减成本来提高利润率，但你无法通过削减成本来获得增长。
作为普通投资者，我们无法像3G那样去收购和改造一家公司，但他们的成败经验，却能为我们提供宝贵的投资镜鉴。