百思买（Best Buy）是全球知名的家电和消费电子产品零售商。它曾一度被认为是即将被亚马逊（Amazon）等电商巨头碾压的“明日黄花”，但通过一系列大刀阔斧的改革，成功上演了商业史上经典的“王者归来”戏码。对于价值投资者而言，百思买的案例堪称一部教科书，生动地诠释了如何识别一家身处困境但具备重生潜力的公司，以及卓越的管理层如何能够扭转乾坤，重塑企业的竞争优势（又称“护城河”）。
在21世纪的第二个十年初期，百思买的处境可谓岌岌可危。它的商业模式看起来就像是上个世纪的古董，完全无法适应互联网时代的节奏。当时，一种被称为“展厅效应”（Showrooming）的消费行为，像一把尖刀插在百思买的心脏。 “展厅效应”指的是消费者在实体店里体验、把玩、咨询商品，然后掏出手机，在网上以更低的价格下单购买。百思买巨大的实体门店，瞬间变成了亚马逊等线上零售商的免费产品体验中心。顾客们享受着百思买提供的场地、灯光、空调和销售员的专业讲解，最后却把钱付给了它的竞争对手。这导致了公司销售额持续下滑，利润被严重侵蚀，股价暴跌。 当时，华尔街的共识是：百思买死定了。它的命运似乎会和它曾经最大的竞争对手Circuit City一样，最终走向破产清算。在许多分析师眼中，投资百思买无异于接住一把正在下坠的飞刀，是一个典型的价值陷阱——表面上看起来很便宜，但实际上其内在价值正在不断毁灭。
百思买的困境是当时所有传统实体零售商的缩影，其核心问题在于：
对于一个价值投资者来说，此时的百思买股票看起来的确“很便宜”，市盈率极低。但正如本杰明·格雷厄姆所教导的，价格只是你付出的，价值才是你得到的。如果一家公司正走在价值毁灭的快车道上，那么再低的价格也可能是昂贵的。
就在市场几乎要为百思买写好讣告的时候，转机出现了。2012年，法国人休伯特·乔利（Hubert Joly）临危受命，出任公司CEO。乔利并非零售行业出身，但他是一位著名的企业转型专家。他甫一上任，就推出了名为“续命蓝图”（Renew Blue）的复兴计划，开启了一场惊心动魄的自救之旅。 “续命蓝图”的核心思想并非简单地削减成本或关闭门店，而是重新思考百思买在数字时代的核心价值，并围绕这个价值重塑整个商业模式。
乔利做的第一件、也是最重要的一件事，就是宣布永久性地实行价格匹配政策。这意味着，如果消费者在百思买发现一款商品的价格高于主要在线零售商（点名亚马逊），百思买将以同样的价格卖给他们。 这一招堪称“七伤拳”，在短期内会严重损害公司的毛利率，但它却一举击碎了“展厅效应”的魔咒。它向消费者传递了一个清晰的信号：别再把我们当展厅了，在这里看到喜欢的，就直接买吧，价格和网上一样！这不仅稳住了客流，更重要的是，它为后续一系列改革赢得了宝贵的时间和空间。
在所有人认为实体店是负累时，乔利反其道而行之，将它们视为百思买最宝贵的资产。他推动了彻底的全渠道（Omnichannel）整合战略：
通过这一系列操作，曾经的“成本中心”——实体门店，摇身一变成了集销售、仓储、配送、服务于一体的多功能枢纽，构建了线上线下无缝衔接的购物体验。
乔利深知，百思买无法在所有领域与所有人为敌。他采取了开放和合作的策略，化竞争为共赢。最经典的案例就是与苹果（Apple）和三星（Samsung）等品牌巨头合作，在百思买的门店内开设“店中店”。 这些品牌需要线下渠道来展示其高端产品，但又不想承担自建大量门店的成本。百思买则拥有现成的优质地段和巨大客流。通过合作，品牌方获得了完美的展示和销售平台，而百思买则通过租金和销售分成获得了稳定的收入，同时极大地提升了门店的吸引力和专业形象。这种策略让百思买从一个单纯的渠道商，转变为一个品牌展示和服务的平台。
百思买的转型故事为我们提供了一个绝佳的分析框架。在评估像百思买这样的零售企业时，投资者应该密切关注以下几个关键指标：
百思买从濒临破产到浴火重生，其历程为价值投资者提供了几条宝贵的经验：