JD.com (京东) 是中国一家领先的技术驱动型电子商务公司和零售基础设施服务商。与许多竞争对手不同，京东的核心商业模式建立在自营零售之上，即公司直接采购商品并销售给消费者，这种模式让它对商品质量和用户体验有极强的掌控力。为了支撑这一模式，京东投入巨资打造了覆盖全国的自有供应链和物流网络，这不仅保证了其标志性的“当日达”或“次日达”配送服务，也构成了公司最深、最宽的商业护城河。从投资角度看，京东的故事是一个关于长期主义、重资产投入和客户价值至上的经典案例，它向我们展示了一家公司如何通过“做难而正确的事”，最终建立起难以被模仿的竞争优势。
在互联网行业追求“轻资产、快模式”的风潮中，京东的选择显得格格不入。它的创始人刘强东曾自嘲公司的模式是“傻、大、黑、粗”，但这背后恰恰蕴含着一种深刻的商业智慧。
京东的故事始于1998年北京的中关村，刘强东在那里租了一个小柜台，取名“京东多媒体”，主营光磁产品。他坚持“只卖正品行货、明码标价”，在当时假货横行的市场中建立起了最初的信誉。2003年的“非典”疫情成为了一个意想不到的转折点，线下业务停摆迫使刘强东开始尝试线上销售，并于2004年正式创办了京东多媒体网，这便是京东商城的前身。他敏锐地意识到，互联网不仅能消除信息不对称，更能极大地提升零售效率。从此，京东正式踏上了电商之路，并凭借其早期在3C（电脑、通信、消费电子）领域的正品信誉，迅速积累了第一批忠实用户。
如果说转型线上是京东的第一次关键抉择，那么自建物流则是定义其未来的第二次、也是最重要的一次抉择。在2007年，京东的用户体验因第三方物流的延迟、货损等问题而大打折扣。当时，几乎所有的投资人都反对自建物流，因为这是一个典型的重资产模式，需要投入天文数字的资金建设仓库、车队和配送团队，会严重拖累公司的财务报表，甚至可能把公司拖垮。 然而，刘强东力排众议，坚信卓越的客户体验是电商的生命线。他认为，只有将物流掌握在自己手中，才能保证“快”和“好”的服务承诺。于是，京东开始了长达十余年的物流“长征”。这条路确实又苦又难，公司长期处于亏损状态，饱受市场质疑。但正是这个当初看似“愚蠢”的决定，最终构建了京东无与伦比的核心竞争力。当竞争对手还在为“双十一”的爆仓而烦恼时，京东的用户却能享受到和平时一样快捷、可靠的配送服务。这堵由仓库、快递员和智能系统筑成的高墙，成为了对手难以逾越的护城河。
对于投资者而言，理解一家公司的商业模式是进行价值评估的基础。京东的模式可以概括为以零售为核心，以物流为基石，以技术为驱动力的生态系统。
京东的零售业务主要分为两种模式。第一种是自营模式，也是其安身立命之本。在这种模式下，京东扮演着零售商的角色，直接从品牌方或供应商处采购商品，放入自己的仓库，然后通过网站和App销售给消费者，并负责配送。这种模式的优点是：
其缺点是资产较重，需要承担库存风险，且毛利率相对较低。
第二种是**[[平台模式]]**，即第三方卖家入驻京东开设店铺，自行负责运营，京东则提供平台、营销、物流等服务并收取佣金和广告费。这与[[阿里巴巴]]的淘宝、天猫模式类似，是一种更轻的模式，可以极大地丰富商品品类（SKU），满足消费者的多样化需求。目前，京东的策略是“自营+平台”双管齐下，以自营业务树立品质和服务的标杆，以平台业务拓展长尾市场。
* **[[京东物流]] (JD Logistics)：从成本中心到利润中心**
最初，京东物流只是服务于京东商城的内部成本部门，其唯一目标是提升履约效率和用户体验。但随着其规模和能力的不断增强，京东物流开始“社会化开放”，即向第三方商家提供一体化的供应链解决方案，包括仓储、配送、快递、冷链等服务。2021年，京东物流成功在香港上市，标志着它已经从一个“成本中心”华丽转身为独立的“利润中心”。这一转变意义重大：
- **规模效应：** 外部订单的增加可以进一步摊薄固定成本，提升物流网络的整体效率和盈利能力。
- **价值重估：** 资本市场可以独立地对这部分优质资产进行估值，释放其内在价值。
- **数据飞轮：** 服务更多外部客户可以获取更丰富的行业数据，反哺其供应链技术的优化。
在零售和物流两大支柱之上，京东也在积极孵化新的增长曲线。京东科技（前身为京东数科）专注于用技术为金融机构和实体企业提供数字化解决方案。而京东健康则抓住了互联网医疗的风口，提供在线问诊、药品零售等服务，已成为中国领先的在线医疗健康平台之一。这些新业务的拓展，表明京东正试图将其在零售和供应链领域积累的技术、数据和运营能力，赋能到更广泛的产业中去。
对于一位价值投资者来说，分析完商业模式后，还需要冷静地审视其优势、风险，并思考一个合理的价格。
研究京东这家公司，能为普通投资者带来许多宝贵的启示：