SpaceJet

SpaceJet (曾用名：Mitsubishi Regional Jet，简称MRJ) 是由日本三菱飞机公司（Mitsubishi Aircraft Corporation）研发的一款支线喷气式客机。作为日本在YS-11螺旋桨客机之后，时隔半个世纪再度挑战的国产民用客机项目，SpaceJet曾被寄予厚望，承载着重振日本航空制造业的“国家梦想”。该项目自2008年启动，目标是凭借其先进的燃油效率和更宽敞的客舱设计，挑战由巴西航空工业公司（Embraer）和加拿大庞巴迪公司（Bombardier）主导的全球支线飞机市场。然而，项目历经十余年的反复延迟、巨额的成本超支和认证难题后，最终于2023年2月被其母公司三菱重工（Mitsubishi Heavy Industries）正式宣布终止，成为现代航空工业史上一个代价高昂且极具警示意义的失败案例。对投资者而言，SpaceJet的折翼之旅，如同一部生动的教科书，深刻揭示了在面对宏大叙事、技术壁垒和资本黑洞时，价值投资理念所蕴含的避险智慧。

要理解SpaceJet为何能成为《投资大辞典》的一个词条，我们必须先回顾这场雄心勃勃却最终以悲剧收场的商业冒险。它的故事，是关于梦想、现实、金钱与教训的交响曲。

21世纪初，日本作为全球制造业强国，拥有丰田、索尼等一系列世界级企业，但在民用航空整机制造领域却存在着巨大的空白。为了填补这一空白，重现昔日辉煌，日本政府与工业巨头三菱重工联手，于2008年正式启动了MRJ项目，也就是后来的SpaceJet。 项目的蓝图极为诱人：

• 技术领先：搭载美国普惠公司（Pratt & Whitney）最新一代的齿轮传动式涡扇发动机（GTF），承诺比同类飞机节省20%的燃油。
• 舒适体验：提供比竞争对手更宽的座椅和更大的行李空间，号称“游戏规则改变者”。
• 市场定位精准：瞄准100座以下的支线客机市场，这是一个被波音（Boeing）和空中客车（Airbus）两大巨头相对忽视，但增长潜力巨大的细分领域。

凭借着“日本制造”的金字招牌和诱人的性能参数，项目初期进展顺利，获得了包括全日空（All Nippon Airways）在内的全球多家航空公司的启动订单，前景一片光明。许多人相信，凭借日本强大的精密制造能力和工匠精神，SpaceJet将如当年的汽车和电子产品一样，成为日本工业的新名片。

然而，飞机的制造远比想象中复杂。航空业是一个极端考验系统工程、供应链管理和法规认证能力的行业。SpaceJet团队很快就陷入了“拖延”的泥潭。 原计划2013年交付首架飞机，但这个日期被一推再推，总共经历了六次重大延期。问题层出不穷：

• 设计与技术问题：从机翼强度不足到航电系统软件的复杂性，再到关键的线路布局需要彻底重新设计，技术难题像永无止境的“打地鼠”游戏。为了满足美国联邦航空管理局（Federal Aviation Administration，简称FAA）等国际航空安全机构的严苛标准，数万根电缆需要重新铺设，这几乎将项目打回了原点。
• 缺乏经验：三菱飞机公司虽然背靠强大的母公司，但在民用客机整机开发和获取适航认证方面是名副其实的“新手”。他们严重低估了将所有先进部件整合成一架安全、可靠的飞机所需的经验和诀窍。与拥有数十年经验的竞争对手相比，这种“经验护城河”是无法单靠资金和热情逾越的。
• 全球化陷阱：项目采用了全球采购模式，整合来自世界各地的数百家供应商。这虽然能利用全球最先进的技术，但也极大地增加了项目管理的复杂性和不确定性。

每一次延期都意味着成本的飙升和客户信心的流失。SpaceJet就像一架在跑道上不断加速，却始终无法拉起机头的飞机，耗尽了燃料，也耗尽了耐心。

这个项目变成了一个名副其实的“烧钱机器”。最初约1500亿日元的研发预算，在十多年的时间里，最终膨胀到了惊人的超过1万亿日元（约合70多亿美元）。如此巨大的投入，却未能生产出一架可以商业交付的飞机。 压垮骆驼的最后一根稻草是2020年爆发的新冠疫情。全球航空业遭受重创，航空公司大量取消或推迟订单，支线航空市场前景变得黯淡。对于深陷泥潭的SpaceJet项目而言，这无异于釜底抽薪。 2023年2月7日，三菱重工正式宣布终止SpaceJet项目，将资源转向国防和新能源等更有前景的领域。这场长达15年的航空梦，最终以巨额的资产减记和一地鸡毛宣告结束。

SpaceJet的故事不仅仅是一个商业案例，它为我们普通投资者提供了极其宝贵的、用万亿日元换来的教训。价值投资的核心是深入理解企业的基本面，并以合理的价格买入。SpaceJet的失败，从反面完美印证了几个核心的价值投资原则。

在投资中，有一种股票被称为“故事股”（Story Stock），它们的股价主要靠一个激动人心的未来故事来支撑，而非当前稳健的盈利或资产。SpaceJet项目对于三菱重工的投资者而言，就是一个典型的“故事”。

• 宏大叙事：“日本航空业的复兴”、“挑战欧美巨头”、“新一代技术革命”，这些口号听起来振奋人心，很容易让人热血沸腾，从而忽略了背后巨大的执行风险。
• 投资与情怀：将投资决策与“国家荣耀”或民族情怀绑定是极其危险的。投资者可能会因为希望“支持国货”或相信“我们国家一定能行”而放松对企业基本面的严格审视。

传奇投资家沃伦·巴菲特（Warren Buffett）反复强调，要投资于自己能理解的“能力圈”（Circle of Competence）之内。对于普通投资者来说，航空制造业的认证流程、供应链复杂性和技术风险，显然是一个极难理解的领域。与其被一个模糊而美好的故事吸引，不如投资于一个商业模式简单清晰、盈利稳定的企业。

价值投资理念非常看重企业的“经济护城河”（Economic Moat），即企业能够抵御竞争对手攻击的持久优势。三菱重工试图为SpaceJet构建技术护城河，但最终失败了。这告诉我们一个深刻的道理：

• 真正的护城河是“结果”，不是“原因”：波音和空客的护城河，不仅仅是技术，更是数十年积累的制造经验、全球服务网络、与航空公司和监管机构的深厚关系、以及成千上万架飞机安全飞行的“信任记录”。这些是新进入者难以复制的。
• 规划中的优势不等于现实中的优势：SpaceJet在图纸上拥有的一切优势（省油、舒适），都必须通过“成功交付并稳定运营”这一关才能转化为真正的护城河。在未能做到这一点之前，所有的“纸面优势”都等于零。

投资者在评估一家公司时，必须区分“计划拥有的护城河”和“已经拥有的护城河”。前者是故事，后者才是资产。

沉没成本谬误（Sunk Cost Fallacy）是指人们在决定是否继续做一件事时，倾向于因为已经在上面投入了无法收回的成本（如金钱、时间、精力）而做出继续投入的非理性决策。 SpaceJet项目是“沉没成本谬误”的绝佳范例。随着投入从1500亿日元增加到5000亿，再到1万亿，管理层“放弃”的决策变得越来越困难。每一次追加投资，可能都伴随着这样的想法：“我们已经投了这么多，再坚持一下也许就成功了。” 对投资者而言，这个教训至关重要：

• 投资决策要着眼于未来，而非过去：当你持有的股票基本面持续恶化时，你应该问的问题是：“如果我今天拥有这笔现金，我还会买入这只股票吗？”而不是“我已经亏了这么多，要不要等它涨回来？”
• 勇于止损：承认错误、果断卖出，是投资中一项重要的美德。正如巴菲特的搭档查理·芒格（Charlie Munger）所说，如果有什么事情不值得做，那就不值得把它做好。当一个项目或一笔投资被证明是错误时，最好的选择是尽快从中脱身，而不是继续投入宝贵的资源。

“对于投资，你必须评估一家企业的价值，而企业价值的核心是其未来能够产生的现金。” 这是价值投资的基石。 SpaceJet项目在长达15年的时间里，是一个纯粹的现金消耗机器。它不仅没有产生一分钱的收入，反而像一个巨大的黑洞，持续吞噬着三菱重工其他业务部门创造的利润和现金流。 对于投资者，这意味着在分析一家公司，尤其是像三菱重工这样的多元化集团时：

• 关注自由现金流（Free Cash Flow）：一家优秀的企业应该能持续产生正的自由现金流。这是企业可以自由支配、用于分红、回购股票或再投资的真金白银。
• 警惕“资本支出无底洞”：要审慎评估那些需要持续投入巨额资本但回报周期极长、不确定性极高的项目。即使是对于家底雄厚的公司，一个失败的“登月项目”也可能严重拖累其整体价值。

SpaceJet的残骸，是日本航空工业的伤疤，但它也为全球投资者提供了一份宝贵的“飞行手册”。它用惨痛的现实告诉我们： 在投资的世界里，不要轻易爱上一个动人的故事，尤其是当这个故事需要用天文数字般的金钱和超乎寻常的执行力才能实现时。要敬畏行业壁垒，理解“护城河”的真正来源。要警惕“沉没成本”的情感绑架，保持理性的决策能力。最重要的是，永远要将目光聚焦于企业创造现金流的根本能力上。 在投资的跑道上，一个能持续产生现金流的“老旧”企业，远比一架永远停在图纸上的“未来”飞机更有价值。因为投资的最终目的，是关于安全落地并获得回报，而不是仅仅享受起飞时的梦想与激情。