服务可用市场

服务可用市场 (Serviceable Available Market, SAM)，是价值投资者在进行尽职调查时，用来评估一家公司中期增长潜力的核心概念之一。想象一下，你想开一家手工披萨店。理论上，全世界所有吃披萨的人都是你的潜在客户，这个无限大的市场就是潜在市场总额 (Total Addressable Market, TAM)。但这显然不现实。你的服务能力受限于你的店面位置、配送范围以及你主打的“意式薄底”口味。那些在你配送范围内，并且偏爱意式薄底披萨的客户，共同构成了你的“服务可用市场”，也就是SAM。简单说，SAM是你的产品或服务能够有效覆盖和服务的那一部分目标市场。它比TAM更接地气，是衡量一家公司战略定位和现实增长空间的关键标尺。

要精准理解SAM，最好将它和它的两个兄弟——TAM和SOM——放在一起看。它们共同描绘了一家公司市场机会的全景图，从“星辰大海”到“碗里那块肉”。

TAM（Total Addressable Market）指的是一个产品或服务的最大理论市场规模。它假设没有地域、文化、渠道等任何限制，所有人都会购买。

• 例子： 如果你开发了一款新的通用办公软件，那么TAM就是全球所有需要使用办公软件的企业和个人用户的总和。这是一个宏大但遥远的数字，更像是一个行业的天花板，而不是一家公司的。

SAM（Serviceable Available Market）是TAM的一部分，特指公司凭借其现有商业模式、产品特性和销售渠道能够触及的细分市场。

• 例子： 接上例，如果你的办公软件目前只有中文版，并且主要通过线上渠道销售，那么你的SAM就是中国市场内，习惯于线上购买软件的企业和个人用户。SAM明确了公司的“作战半径”，比TAM现实得多。

SOM（Serviceable Obtainable Market）又称“可获得服务市场”，是SAM中公司在短期内，考虑到自身资源、品牌影响力和竞争对手等因素后，有能力实际占领的市场份额。

• 例子： 在你的SAM（中国线上办公软件用户）中，已经有金山办公、微软Office等强大对手。根据你的营销预算和产品竞争力，你预计第一年能获得1%的市场份额。这1%就是你的SOM。

一句话总结：TAM是整片海洋，SAM是你渔船能到达的海域，SOM是你这次出海预计能打到的鱼。

对于理性的投资者而言，一个激动人心的TAM故事远不如一个清晰、可信的SAM规划来得重要。SAM是连接宏大愿景与商业现实的桥梁。

许多初创公司喜欢用巨大的TAM来吸引眼球，但这往往是“画大饼”。一家公司的中期增长潜力，看的不是TAM有多大，而是它的SAM有多大，以及它将SAM转化为收入的能力有多强。如果一家公司声称要颠覆万亿级的全球汽车市场（TAM），但它的产品（SAM）只是一款仅在欧洲销售的超小型电动车，那么投资者就应该以其在欧洲小型电动车市场的潜力来评估它，而不是整个汽车市场。

一个明确的SAM定义，反映了公司管理层对市场的深刻理解和清晰的战略规划。他们知道自己的目标客户是谁、在哪里、有什么需求。相反，一个模糊不清或盲目扩大的SAM，可能意味着公司缺乏焦点，试图“讨好所有人”，这在竞争激烈的商业世界里通常是失败的前兆。

SAM帮助我们精准地定义了“战场”。在特定的SAM里，竞争对手是谁？他们的优势和劣势是什么？公司如何建立自己的护城河？例如，一家公司可能在广阔的餐饮软件市场（TAM）中并不起眼，但它可能在“服务于高端日料店的会员管理系统”（一个非常具体的SAM）中占据了绝对领先地位，形成了强大的品牌和客户粘性。这就是在特定战场里构建的坚固堡垒。

作为一名聪明的投资者，在分析一家公司的市场潜力时，可以参考以下几点：

• 警惕“TAM崇拜”： 对那些只谈TAM，却对SAM和SOM含糊其辞的公司保持警惕。一个好的管理层会告诉你他们如何一步步征服市场，而不是只展示一张宏伟的藏宝图。
• 关注SAM的扩张潜力： 优秀的公不仅能在当前的SAM中做深做透，还会规划如何扩大SAM的边界。例如，从单一国家市场走向国际市场，或从单一产品线拓展到相关产品矩阵，都是扩大SAM的有效途径。
• 结合财务数据验证： 将SAM的规模与公司的营收、毛利率和市场份额等数据结合起来看。如果一家公司声称其SAM巨大，但其营收增长乏力或利润微薄，就需要探究其执行力或产品竞争力是否存在问题。