海尔集团

海尔集团（Haier Group）是一家源自中国，如今已发展成为全球领先的美好生活和数字化转型解决方案服务商。当我们谈论海尔时，我们谈论的不仅仅是那个家喻户晓的冰箱、空调品牌，更是一个从1984年濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，蜕变为一个管理哲学被世界顶尖商学院当作案例研究的商业传奇。对于价值投资者而言，海尔的故事不仅是一部波澜壮阔的企业发展史，更是一个关于如何打造持久护城河、不断进化以适应未来的生动教材。它的核心上市主体为海尔智家（A股代码600690，H股代码06690）。

一个企业的灵魂，往往藏在它的创业故事里。海尔的灵魂，可以说是在“砸”与“被砸”中锻造出来的。

时间回到1985年，海尔的前身还是一个亏空147万元的烂摊子。新上任的厂长张瑞敏收到一封用户来信，抱怨新买的冰箱有质量问题。他立刻带人检查仓库，发现库存中竟有76台不合格的冰箱。当时，有干部建议，这些冰箱只是外观有瑕疵，不影响使用，可以作为福利低价卖给员工。 在那个物资匮乏、产品供不应求的年代，这无疑是“合情合理”的建议。但张瑞敏做出了一个惊人的决定：将这76台冰箱全部当众砸毁，砸冰箱的锤子就交到生产这些冰箱的员工手中。一锤锤下去，砸碎的不仅是劣质产品，更是员工心中“产品差不多就行”的陈旧观念；树立起来的，是“有缺陷的产品就是废品”的质量意识。 这个“砸冰箱”的故事，成为海尔品牌基因的起点。它告诉我们一个朴素的投资道理：一个值得长期投资的企业，必然将产品质量和用户信任视作生命线。 任何试图在质量上走捷径的品牌，最终都会被市场无情地砸碎。

如果说“砸冰箱”是海尔的第一次自我革命，那么“人单合一”模式则是海尔对传统企业管理模式的彻底颠覆，堪称“砸组织”。 想象一下传统的大公司，就像一艘巨大的航空母舰。它规模庞大、火力威猛，但也因此船大难掉头，指挥系统层层叠叠（即科层制），决策缓慢，距离前线的炮火声（也就是用户需求）非常遥远。底层的士兵可能永远不知道将军的战略意图，只是机械地执行命令。 海尔的“人单合一”模式，则把这艘航母变成了一支由无数艘快艇组成的舰队。

• 人： 指的是每一位员工。
• 单： 指的不再是简单的订单，而是用户的个性化需求和体验。
• 合一： 则是指将每一位员工的价值实现与他所创造的用户价值紧密捆绑在一起。

在这个模式下，海尔被分解成数千个自主经营的“小微企业”。每个小微团队都像一家创业公司，直面市场，自负盈亏。他们的薪酬不由上级决定，而由他们为用户创造的价值决定。这种机制极大地激发了员工的主人翁精神和创造力。比如，有小微团队发现用户抱怨冰箱有异味，他们就自主研发了带有杀菌净味功能的冰箱；有小微团队洞察到母婴社群对精细化储奶、温奶的需求，便推出了专门的母婴冰箱。 对于投资者而言，“人单合一”是海尔最深邃、最难被复制的护城河。它保证了这家巨型企业依然能够像初创公司一样，保持对市场的敏感和灵活。当我们在分析一家公司时，除了看财报上的数字，更要尝试理解其背后的组织能力和企业文化，因为这才是决定企业能否穿越周期、持续成长的核心动力。

一家优秀的企业，不仅要“修内功”，更要“闯天下”。海尔的全球化和品牌战略，同样充满了教科书般的智慧。

在20世纪90年代末，当大多数中国企业出海选择先进入发展中国家“练手”时，海尔却反其道而行之，确立了“先难后易”的策略——先攻克对品牌和质量要求最苛刻的欧美日等发达市场。 海尔的逻辑是：如果能在“最挑剔”的市场上站稳脚跟，那么进入其他市场就会势如破竹。这就像一个武林高手，不去虐菜，而是直接挑战名门大派，一旦功成，江湖地位自然确立。 更重要的是，海尔的全球化并非简单的产品出口，而是通过一系列精明的并购，实现了“三位一体”的本土化布局：本土化的研发、本土化的制造和本土化的营销。

• 2011年，收购日本三洋电机的白电业务，获得了技术和在日本及东南亚市场的渠道。
• 2012年，收购新西兰国宝级家电品牌Fisher & Paykel，将其打造成海尔在澳新和北美的社交厨房、奢华家电的引领者。
• 2016年，以55.8亿美元的大手笔将美国百年家电巨头GE Appliances收入囊中，一举成为北美市场的领导者之一。
• 2019年，收购意大利品牌Candy，补强了在欧洲市场的版图。

这些并购不仅带来了市场份额，更带来了全球一流的品牌、技术和人才，让海尔真正成为一家全球化运营的公司。

通过全球化并购和内生发展，海尔早已不是一个单兵作战的选手，而是构建了一个强大的品牌矩阵。

• 海尔（Haier）： 主品牌，面向最广泛的主流消费人群。
• 卡萨帝（Casarte）： 定位高端市场，主打艺术化设计和领先科技，对标西门子、博世等国际高端品牌。
• 统帅（Leader）： 针对年轻消费群体，主打时尚、简约和高性价比。
• GE Appliances： 主攻北美大众及中高端市场。
• Fisher & Paykel： 定位全球顶级社交厨房和奢华家电。
• Candy： 深耕欧洲市场，尤其在互联家电领域有优势。

这个矩阵让海尔能够像一支装备精良的军队，用不同的兵种（品牌）精准打击不同的细分市场，实现了从低端到高端、从本土到全球的全覆盖。 如今，海尔的目标更为远大：从家电品牌转型为生态品牌。它正在以“海尔智家”为平台，将孤立的家电产品通过物联网（IoT）技术连接起来，构建智慧厨房、智慧卧室、智慧阳台等场景生态，为用户提供一站式的“智慧家庭”解决方案。这意味着海尔不再是卖一次冰箱就结束交易，而是希望通过持续的场景服务，与用户建立终身联系。这正是其未来增长的核心看点。

了解了海尔的历史、管理和战略，我们最终要回归到一个核心问题：作为一家上市公司，它值得投资吗？

沃伦·巴菲特曾说，他寻找的是那些拥有宽阔且持久护城河的“经济城堡”。海尔的护城河体现在多个维度：

• 无形资产： 这是最坚固的护城河。包括以卡萨帝为代表的高端品牌优势，以及全球独一无二的“人单合一”管理模式。品牌带来了溢价，而管理模式带来了持续的创新活力。
• 全球化网络： 遍布全球的研发、制造和销售网络，以及成功整合国际品牌的经验，构成了强大的运营壁垒。
• 规模效应： 作为全球白电行业的领头羊，海尔在供应链采购上拥有巨大的议价能力，能够有效控制成本。
• 网络效应： 随着其智慧家庭生态的逐步建成，越多的用户使用海尔的智能家电，其生态系统的价值就越大，对新用户的吸引力也越强，这是一种潜在的、强大的网络效应。

当然，没有完美无缺的公司。投资海尔也需要正视其面临的风险：

• 激烈的市场竞争： 全球及中国家电市场都是一片“红海”，面临着如美的集团、格力电器等强大对手的激烈竞争。
• 并购整合的挑战： 跨国并购虽然带来了增长，但文化融合、管理协同始终是巨大的挑战。能否持续产生1+1>2的协同效应，是需要持续观察的关键。
• 宏观经济的周期性： 家电消费与房地产市场景气度和居民可支配收入密切相关，宏观经济的波动会直接影响公司的业绩。

对海尔进行估值，不能简单地套用传统的市盈率（P/E）或市净率（P/B）标准。

1. 传统业务视角： 我们可以将其与全球及国内的家电同行进行横向比较，分析其盈利能力（如净资产收益率 ROE）、增长速度和估值水平，判断其当前价格是否处于合理区间。
2. 未来生态视角： 更重要的是，要尝试为它的“生态品牌”转型赋予价值。目前，智慧家庭场景服务的收入在总营收中占比还很小，但其增长潜力和用户粘性，可能代表着公司的“第二增长曲线”。这部分价值很难用传统模型精确计算，更考验投资者的远见和对行业趋势的理解。

总而言之，海尔集团是一家经历了火与血的考验，通过持续的自我革命，从一家濒死的工厂成长为全球化巨头的伟大公司。它的故事，完美诠释了质量、创新和卓越管理对于创造长期价值的决定性意义。对于价值投资者来说，深入研究海尔，不仅仅是在分析一只股票，更是在学习一种基业长青的商业智慧。正如那句投资格言所说：“用合理的价格买入一家伟大的公司，远胜于用便宜的价格买入一家平庸的公司。”