百团大战

百团大战，并非特指某一场具体的商业战争，而是对特定行业发展阶段一种生动形象的概括。它描述的是在一个新兴或快速增长的市场中，由于技术突破、模式创新或资本涌入，短期内涌现出成百上千家背景、规模、模式相似的公司，为了争夺市场份额而展开的一场激烈、混乱、高消耗的全面竞争。这场战争的典型武器是巨额补贴和超低价格，目的是在最短时间内获取最大量的用户，从而形成规模效应，最终将对手挤出市场。这个过程往往伴随着惊人的烧钱速度和极高的企业淘汰率，最终只有少数几家，甚至独此一家能够存活下来，并试图建立新的市场秩序。

“百团大战”一词，借用自中国抗日战争时期一场著名的大规模战役。历史上的百团大战以参与兵力众多、战场范围广阔、攻势猛烈而著称。将这个词用于商业领域，恰如其分地描绘了现代商业竞争的残酷性与宏大场面：参与者众多，如同上百个团的兵力投入战场；竞争全方位，从价格、营销、渠道到供应链无所不包；目标明确，即不惜一切代价抢占山头（市场份额），奠定最终的胜局。这个充满硝烟味的词汇，精准地捕捉到了那种非理性的、赢家通吃的竞争氛围。

一场经典的“百团大战”，通常具备以下几个鲜明特征：

• 海量参与者与低门槛： 战争的导火索通常是一个全新的商业模式或技术风口，其早期的进入门槛相对较低。在巨大利润前景的诱惑和风险投资 (Venture Capital) 的催化下，大量创业者和资本蜂拥而入，短时间内市场上便充斥着无数提供同质化产品或服务的“士兵”。
• 资本驱动的“闪电战”： 这不是一场关于产品精细打磨的“阵地战”，而是一场比拼融资能力和烧钱速度的“闪电战”。企业战略的核心往往是闪电式扩张 (Blitzscaling)，即为了速度和规模，可以暂时牺牲效率和利润。谁的资本更雄厚，谁能维持更久的补贴，谁就有可能活到最后。
• 同质化与价格战： 在战争初期，各家的产品或服务体验往往大同小异，难以形成有效的差异化。因此，“价格”便成了最简单、最粗暴，也是最有效的武器。从1元看电影、1元洗车，到免费骑车、打车巨额补贴，其本质都是通过“烧自己的钱，请用户的客”，以期快速跑马圈地。
• 追求网络效应的终局： 许多“百团大战”发生在具有网络效应的行业。所谓网络效应，即一个产品或服务的用户越多，其对新老用户的价值就越大（例如社交平台、电商平台）。因此，前期的烧钱不仅仅是为了市场份额，更是为了尽快达到一个临界点，触发强大的网络效应，从而建立起后来者难以逾越的护城河 (Moat)。
• 高淘汰率与市场整合： 战争的结局必然是尸横遍野。当资本的潮水退去，绝大多数弹药耗尽的公司会倒闭、被收购或合并。市场最终会从极度分散走向高度集中，形成寡头垄断甚至一家独大的格局。

回顾中国互联网的发展史，就是一部精彩纷呈的“百团大战”史。

2010年前后，以美国Groupon为蓝本的团购网站在中国雨后春笋般涌现。高峰时期，全国同时存在超过5000家团购网站，史称“千团大战”。包括美团、大众点评、拉手网在内的无数玩家，投入巨资进行地毯式的广告轰炸和地推团队建设，用低价折扣券吸引用户。这场战争的结局是，大多数网站因资金链断裂而倒下，最终美团通过精细化运营和强大的执行力，在与大众点评合并后，成为了无可争议的王者，并以此为基础，构建了今天庞大的本地生活服务帝国。

这是“百团大战”中资本力量体现得最淋漓尽致的一场。以滴滴出行（由当时的“快的打车”与“滴滴打车”合并而来）和优步 (Uber) 中国为代表，其背后站着的是腾讯和阿里巴巴等互联网巨头。双方为了争夺司机和乘客，投入了数百亿计的补贴。用户享受着接近免费的出行，而两家公司则在进行一场看不到尽头的消耗战。最终，这场惊心动魄的战争以滴滴收购优步中国业务而告终，市场格局尘埃落定。

共享单车的战役则提供了一个更为深刻的警示。以ofo和摩拜单车 (Mobike) 为首的数十家企业，将五颜六色的单车铺满了中国的大街小巷。与前几次大战不同，共享单车是重资产模式，每一辆单车都是实实在在的成本。疯狂的扩张导致了巨大的资源浪费、城市管理难题以及惨烈的资本消耗。最终，摩拜“卖身”美团，Ofo陷入严重的财务危机，留给世人的是堆积如山的单车坟场和难以退还的用户押金。这场战争提醒投资者，并非所有风口都能飞出金凤凰，商业模式的内在缺陷是再多资本也无法弥补的。

对于信奉价值投资 (Value Investing) 的投资者来说，“百团大战”无疑是一个需要极度审慎对待的领域。传奇投资家本杰明·格雷厄姆教导我们要寻找具有安全边际 (Margin of Safety) 的投资，而“百团大战”中的企业，恰恰是其反面。

• 护城河的缺失： 价值投资的核心是寻找拥有宽阔且持久护城河的优秀企业。而在“百团大战”中，成千上万的参与者本身就说明了这个行业在当下缺乏准入壁垒。当价格是唯一的竞争手段时，任何所谓的优势都显得脆弱不堪。
• 盈利能力的幻象： 依靠补贴建立起来的商业模式，其盈利能力是存疑的。投资者很难判断，当补贴停止后，用户是否会留存，企业是否具备真正的定价权。许多公司在战争中流血过多，即便赢得了市场，也可能永远无法恢复造血能力。
• 估值的泡沫： 在媒体的追捧和风险投资的击鼓传花下，“百团大战”中的明星公司往往被赋予了极高的估值。这种估值通常建立在对未来市场份额的乐观预期上，而非基于公司当前的盈利能力和资产状况。对于价值投资者而言，这其中蕴含着巨大的风险。

这是否意味着价值投资者应该完全远离这些战火纷飞的行业？也并非如此。关键在于采取正确的策略和时机。正如巴菲特所言：“在别人贪婪时恐惧，在别人恐惧时贪婪。”

• 策略一：等待战争结束，下注终局赢家

这是最稳妥、也最符合价值投资理念的策略。与其在混战中猜测谁是赢家，不如保持耐心，等待战局明朗。当市场完成洗牌，一两家公司最终脱颖而出并建立起真正的护城河（如品牌、网络效应、规模优势）时，才是价值投资者进场的时机。此时，需要仔细评估：

1. 胜利者的护城河是否足够坚固？
2. 它是否已经具备了从烧钱转向盈利的能力？
3. 经历了残酷的竞争后，它的市场地位是否能带来定价权？
4. 当下的估值是否合理？

• 策略二：投资“军火商”，而非“参战士兵”

在战争中，最赚钱的往往不是某一方的士兵，而是向所有参战方出售武器的“军火商”。将这个逻辑应用到投资中，意味着我们可以不去直接投资那些处于“百团大战”中心的公司，而是投资那些为整个行业提供关键产品或服务的上游企业。

1. 例如，在新能源汽车的“百团大战”中，与其去赌哪家造车新势力能胜出，不如研究为其提供电池的宁德时代 (CATL)，或者更上游的锂矿资源公司。
2. 无论哪个品牌的手机最终胜出，它们大多需要使用特定的芯片、操作系统或摄像头模组。
3. 这些“军火商”的业绩与行业的整体增长挂钩，却又巧妙地规避了终端品牌残酷的价格战。

• 策略三：寻找“隔岸观火”的受益者

除了“军火商”，战场周边还可能存在一些“隔岸观火”的受益者。它们不直接参与战争，却能从战争带来的行业变革中间接受益。

1. 例如，电商的“百团大战”极大地促进了物流快递行业的发展。
2. 短视频平台的崛起，带动了相关营销服务公司和内容创作工具的繁荣。

这些公司往往商业模式更清晰，竞争格局更稳定，更容易用价值投资的尺子去衡量。

“百团大战”是商业世界里周而复始的自然现象，是技术创新和模式变革引发的“创造性破坏”过程。它充满了机遇，但更多的是陷阱。作为一名理性的价值投资者，我们的任务不是成为一名赌徒，去押注混乱战场中的幸存者。我们的任务是成为一名历史学家和战略家，看懂战争的规律，识别出那些能在尘埃落定后，建立起持久竞争优势并为股东创造长期价值的伟大公司。 在喧嚣的战场面前，保持冷静，坚守能力圈，耐心等待那个“可以一枪打中”的确定性时刻，这本身就是一种胜利。