共享单车

共享单车（Bike-Sharing），是指企业在校园、地铁站点、公交站点、居民区、商业区、公共服务区等提供自行车单车共享服务，是一种分时租赁模式，也是共享经济的一种新形态。从投资视角看，共享单车是一门极具代表性的生意，它在极短时间内吸引了天量资本，又以惊人的速度从风口跌落，最终留下一地狼藉和深刻的教训。它像一面镜子，清晰地照出了商业模式的脆弱性、资本的非理性以及回归商业常识的重要性，为每一位价值投资者提供了近乎完美的、现实版的商业案例教学。

共享单车的故事，是一部关于梦想、泡沫、人性和商业本质的现代启示录。它的崛起与衰败，完美诠释了当一个商业模式缺乏坚实的价值创造基础时，再多的资本注入也只是海市蜃楼。

大约在2016年前后，以ofo和摩拜单车为代表的共享单车品牌，一夜之间将五颜六色的自行车铺满了中国城市的大街小巷。它们提出的愿景极具诱惑力：解决城市居民“最后一公里”的出行痛点。用户只需用手机扫码，就能以极低的价格（通常是1元甚至免费）解锁一辆自行车，随骑随停，无比便捷。 这个“性感”的故事迅速点燃了风险投资（Venture Capital）的热情。资本圈流传着“得账户者得天下”的逻辑，认为共享单车是高频的线下流量入口，未来可以嫁接无数的商业可能，比如金融、广告、本地生活服务等。于是，一场疯狂的“烧钱大战”开始了：

• 资本加持： 顶级投资机构纷纷入局，数十亿、上百亿美元的资金涌入这个赛道。
• 市场扩张： 各家公司疯狂“造车铺量”，比拼谁能在更短的时间内占领更多的城市和街区。
• 价格补贴： 为了争抢用户，免费骑行、月卡优惠层出不穷，骑车甚至能“赚钱”，完全背离了商业逻辑。

在资本的催化下，共享单车行业呈现出指数级的增长。但对于价值投资者而言，这种完全依赖外部输血、缺乏内生增长动力的模式，从一开始就埋下了巨大的隐患。

当市场的狂热褪去，价值投资的分析框架就像一面“照妖镜”，让共享单车商业模式的根本性缺陷无所遁形。正如沃伦·巴菲特（Warren Buffett）所说：“只有当潮水退去时，你才会知道谁在裸泳。”

护城河（Moat）是企业抵御竞争对手的持久优势。一家伟大的公司，通常拥有宽阔且深邃的护城河，比如可口可乐（Coca-Cola）的品牌、苹果公司的生态系统。而共享单车的护城河，几乎不存在。

• 低进入门槛： 商业模式简单粗暴——“App + 自行车”。竞争对手可以轻易复制，只要有足够的资本，就能购买自行车投入市场。这导致了后来的“彩虹大战”，赤橙黄绿青蓝紫，各种颜色的单车同场竞技，但提供的服务却毫无差异。
• 无网络效应： 真正的网络效应是，每增加一个用户，网络对其他所有用户的价值都会增加（如微信）。共享单车看似有网络效应（车越多越方便），但这种效应非常脆弱。用户手机里可以同时装好几个App，哪家便宜、哪家离得近就用哪家，毫无品牌忠诚度可言。
• 缺乏规模经济： 传统行业中，规模越大，单位成本越低。但共享单车恰恰相反，规模越大，管理越复杂，其运维成本（车辆调度、维修、管理）会急剧上升，导致规模不经济。管理1万辆车和管理100万辆车，其复杂度和单位管理成本完全不是一个量级。

单位经济模型（Unit Economics）是衡量一桩生意是否成立的基石。它计算的是每一个最小业务单元（在这里就是“一次骑行”或“一辆单车”）的收入和成本。共享单车的单位经济模型，从一开始就是一笔亏本买卖。 我们来简单算一笔账：

• 单车成本：
  1. 收入： 假设每天被骑行4次，每次1元，一天收入为4元。
  2. 成本：
     • 折旧成本： 一辆单车成本600元，假设使用寿命2年（730天），每天的折旧成本约为 600 / 730 ≈ 0.82元。
     • 运维成本： 包括车辆的维修、调度（把车从冷门区域运到热门区域）、寻找失联车辆等，这部分成本极高且难以精确估算，但 conservatively 估计，分摊到每天每辆车上至少需要1-2元。
     • 损毁/丢失成本： 车辆被盗、被恶意破坏、被扔进河里等情况屡见不鲜，这部分损耗率惊人，进一步推高了成本。

在不考虑极端价格战（免费骑行）的情况下，仅靠骑行收入，共享单车业务本身就很难覆盖其高昂的折旧和运维成本，实现盈利遥遥无期。

资本配置（Capital Allocation）是企业管理层最重要的工作之一，即如何将公司的资本（无论是利润还是融资）投向能产生最高回报的地方。 共享单车公司将融来的巨额资金，几乎全部用于购买自行车这种快速贬值且回报率极低的重资产上。这些五颜六色的自行车，并非优质资产，而是一个巨大的“资本黑洞”。它们每天都在经受风吹日晒雨淋和人为破坏，资产价值迅速归零。这种资本配置方式，与巴菲特所推崇的、投资于拥有定价权、能产生持续现金流的轻资产或高回报率资产的理念背道而驰。

共享单车模式早期最大的“亮点”之一是押金。每位用户缴纳99元至299元不等的押金，数千万用户汇集起来，形成了一个庞大的资金池，金额高达数十亿甚至上百亿。 这笔钱在会计上属于“应付账款”，是公司对用户的负债，而非公司的收入。它制造了一种公司现金流充裕的幻象。这笔钱在性质上类似于保险公司的浮存金（Float），即先收保费后理赔所形成的时间差资金。伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）正是利用其保险业务的浮存金进行投资，从而获得了巨大成功。 然而，共享单车公司对这笔浮存金的运用是灾难性的。它们普遍将这笔本该专款专用的押金，挪用于购买新车、扩大再生产的“烧钱”游戏中。一旦新用户增长放缓或出现用户集中退押金的“挤兑”风波，公司的现金流就会瞬间断裂，直接导致崩盘。这不仅是商业模式的失败，更是商业伦理和金融风险管理的彻底失败。

共享单车的兴衰史，为普通投资者提供了宝贵且代价高昂的经验教训。它提醒我们，在面对任何投资机会时，都需要拨开故事的迷雾，回归商业的本质和常识。

一个好的商业模式，核心是能够自我造血，通过向客户提供有价值的产品或服务来赚取利润。任何长期依赖外部融资、通过补贴来维持运营的模式，都是不可持续的。 投资者需要区分两种“亏损”：

• 战略性亏损： 公司为了构建护城河、获取长期价值而进行的投入，比如亚马逊（Amazon）早期在物流和技术上的巨额投资。这种亏损的背后，是清晰可见的、未来能够产生丰厚回报的资产。
• 结构性亏损： 公司的单位经济模型本身就是负的，卖得越多，亏得越多。这种亏损是无底洞，共享单车就是典型。

作为价值投资者，我们的目标是寻找那些拥有强大盈利能力和健康现金流的公司，而不是去赌一个靠烧钱维系的梦想。

共享单车的故事——“解决最后一公里”、“线下流量入口”、“改变城市出行”——每一个都非常动听，极具想象空间。但投资不能只听故事。传奇投资家彼得·林奇（Peter Lynch）告诫我们，要警惕那些“ verhaal stocks”（故事股）。 在任何投资决策之前，都应该问自己几个最基本、最符合常识的问题：

• 这家公司靠什么赚钱？
• 它的产品或服务，客户真的愿意长期付费吗？
• 它的成本结构是怎样的？能盈利吗？
• 如果这门生意这么好，为什么别人不能做？它的壁垒在哪里？

永远不要为“梦想”支付过高的价格。任何投资最终都要落实到估值上，即你为公司未来的现金流支付了多少钱。如果一个商业模式连自我生存都成问题，那么其内在价值就是零，也就没有任何安全边际（Margin of Safety）可言。

共享单车是一个典型的“重资产”失败案例。但这并不意味着所有“重资产”模式都不好。关键在于资产的质量和资本回报率。

• 坏的重资产： 投入巨大，但资产本身快速贬值，且无法产生与之匹配的稳定现金流。如共享单车。
• 好的重资产： 投入巨大，但能形成强大的护城河，并在长周期内产生稳定且丰厚的回报。如拥有垄断性线路的铁路公司、拥有核心地段商业地产的公司、拥有先进生产线的高端制造企业。

投资者应当青睐那些能够高效利用资本的企业，无论是通过轻资产模式撬动高增长，还是通过优质的重资产构建起竞争对手难以逾越的壁垒。

共享单车的押金事件，是教科书级别的案例，它告诉我们读懂现金流量表（Cash Flow Statement）有多么重要。利润是可以被操纵的，但现金流不会说谎。 投资者需要特别关注经营活动产生的现金流净额。一个健康的公司，其经营现金流应该是持续为正且不断增长的。如果一家公司账上有很多现金，但这些现金主要来自于融资活动（借款、发行股票、吸收押金），而其经营活动却在持续失血，那么这就是一个极其危险的信号。

共享单车作为一个出行工具，至今仍在为社会提供着便利，但它作为一门投资生意，无疑是惨痛的失败。它的故事警示我们，商业世界没有捷径，违背常识的模式终将受到惩罚。对于价值投资者而言，共享单车的废墟之上，矗立着几块永恒的投资基石：坚固的护城河、健康的单位经济模型、理性的资本配置以及对商业常识的永恒敬畏。 在喧嚣的市场中，坚守这些原则，才能帮助我们穿越周期，寻找到真正能够创造价值的伟大企业。