四项行动框架

四项行动框架（Four Actions Framework）是源自于畅销书《蓝海战略》的一个核心分析工具。它并非一个复杂的数学模型，而是一套极具穿透力的思维框架，旨在帮助企业（以及作为投资者的我们）打破“价值-成本”的传统权衡，跳出竞争激烈的“红海”，开创全新的、无人竞争的“蓝海”市场。这个框架通过四个关键问题——剔除、减少、增加和创造——来系统性地审视和重构一个行业的价值元素。对于价值投资者而言，它就像一副高倍望远镜，能帮助我们穿透财报的迷雾，清晰地识别出那些拥有独特战略、能够重塑行业格局的卓越公司。

想象一下，投资的世界就像一片广阔的海洋。大部分投资者都挤在一片被称为“红海”的区域。这里挤满了捕食者（竞争者），它们为了争夺有限的猎物（利润）而激烈厮杀，海水因此被染得血红。在这里，想要胜出，往往意味着要比对手付出更高的成本、提供更低的价格，利润空间被不断挤压。 然而，在这片红海之外，还存在着广阔的“蓝海”——那些尚未被开发的市场空间，充满了机会和高利润增长的潜力。在这里，竞争本身是无关紧要的，因为游戏规则是由开拓者自己制定的。 由欧洲工商管理学院的两位教授W. 钱·金（W. Chan Kim）和勒妮·莫博涅（Renée Mauborgne）提出的“四项行动框架”，正是指引我们从红海航向蓝海的灯塔。它不是教你如何在红海中更勇猛地战斗，而是给你一张地图，告诉你如何绕开战场，发现新大陆。对于我们投资者来说，理解这个框架，就是掌握了一种识别未来赢家的关键密码。我们寻找的，正是那些手持这张“新地图”的“蓝海”企业。

四项行动框架是一个整体，它通过四个互相关联的动作，帮助我们从四个不同的角度审视一家公司的商业模式。一个真正伟大的公司，往往在这四个方面都有着清晰而独特的答案。

这个行动的核心问题是：哪些被行业长久以来视为理所当然的元素，其实可以被彻底剔除？ 这些元素通常是行业竞争的“标配”，但随着时间的推移，它们可能已经变成了食之无味、弃之可惜的“鸡肋”，甚至成为拖累成本的元凶。勇敢地“剔除”它们的公司，往往能卸下沉重的历史包袱，轻装上阵。

• 投资者的洞察：

当一家公司敢于剔除行业“潜规则”时，这通常是其成本结构优于同行的重要信号。这不仅仅是省钱，更是一种战略聚焦的体现，说明管理层深刻理解了什么对客户不再重要。

• 经典案例：

想想廉价航空的先驱西南航空（Southwest Airlines）。在它进入市场时，传统航空公司普遍提供划位服务、飞机餐、行李转运和头等舱。西南航空大胆地将这些全部剔除。结果呢？它极大地简化了运营，缩短了飞机在机场的周转时间，从而实现了惊人的低成本和高效率。投资者如果只用传统航空公司的标准去衡量它，会觉得它“缺这少那”，但正是这种“剔除”的智慧，为它创造了持续数十年的辉煌。同样，网飞（Netflix）的崛起，也是从剔除实体录像带租赁店百视达（Blockbuster）最令人诟病的“逾期罚款”开始的。

这个行动的核心问题是：哪些元素的标准，其实可以被降低到行业水平之下？ 在激烈的竞争中，企业常常陷入“军备竞赛”，在各种功能和服务上过度投入，导致产品越来越复杂，成本越来越高。而“减少”行动，就是要有策略地为产品或服务“瘦身”，把资源集中到刀刃上。

• 投资者的洞察：

“减少”并非偷工减料，而是一种清醒的取舍。执行“减少”策略的公司，通常瞄准了那些对某些“高级”功能不感冒、但对价格或便利性高度敏感的客户群体。它们通过降低某些方面的投入，来换取在另一些方面的极致优势。

• 经典案例：

瑞典家具巨头宜家（IKEA）是这方面的大师。它大幅减少了门店销售人员的数量，也减少了家具的送货和安装服务。它把这些工作“外包”给了顾客自己。作为交换，顾客得到了设计优良且价格极低的平板包装家具。对于那些愿意自己动手、享受DIY乐趣的年轻家庭来说，这是一种完美的交易。宜家没有试图在所有方面都超越传统家具店，而是通过“减少”服务，实现了无可匹敌的价格优势。

这个行动的核心问题是：哪些元素的标准，应该被提升到远超行业现有水平？ 在剔除和减少了非核心元素后，企业可以将节省下来的资源，投入到客户真正关心、但行业内其他公司又做得不够好的地方。这是创造差异化、让客户“非你不可”的关键一步。

• 投资者的洞察：

“增加”是构建公司“护城河”的砖石。投资者需要寻找的，正是那些不惜代价、在某个或某几个关键点上做到极致的公司。这种“偏执”往往能转化为强大的品牌忠诚度和定价权。

• 经典案例：

以吸尘器闻名的戴森（Dyson）公司。在戴森出现之前，吸尘器市场是一个沉闷乏味、技术停滞的领域。戴森没有在价格上做文章，而是将“吸力持久不减”和“工业设计美学”这两个元素增加到了前所未有的高度。它用革命性的气旋技术解决了传统吸尘器集尘袋堵塞后吸力下降的痛点。尽管价格远高于同行，消费者依然趋之若鹜。同样，特斯拉（Tesla）在电动车领域，将车辆的加速性能、续航里程和软件体验增加到了燃油车和其他电动车难以企及的水平，从而重新定义了“好车”的标准。

这个行动的核心问题是：有哪些行业从未提供过的、全新的价值元素可以被创造出来？ 这是四项行动中最具颠覆性的一步。它要求企业跳出原有的思维框架，去发现和满足客户潜在的、甚至连他们自己都未曾意识到的需求。

• 投资者的洞察：

“创造”是蓝海战略的灵魂，也是诞生伟大公司的摇篮。能够“创造”新价值维度的公司，往往能开辟一个全新的赛道，并作为先行者享受多年的红利。这是彼得·林奇所说的“tenbagger”（十倍股）最可能出现的领域。

• 经典案例：

苹果公司（Apple）推出的iPhone，不仅仅是一部功能更强的手机。它创造了App Store（应用商店）这一全新的商业生态。在此之前，手机的功能是由制造商预设的，而App Store让全世界的开发者都能为手机创造无限的应用，极大地拓展了手机的价值边界。这是一种行业内从未有过的价值。同样，太阳马戏团（Cirque du Soleil）通过融合马戏、歌剧和戏剧，创造了一种全新的、面向成年观众的艺术娱乐形式，彻底避开了与传统马戏团在动物表演和低票价上的竞争。

了解了这四个行动，我们该如何在实际投资中运用呢？这并不复杂，只需三步。

“价值曲线”（Strategy Canvas）是蓝海战略中的另一个可视化工具。你可以拿一张纸，横轴列出某个行业里所有公司竞争的关键因素（比如价格、质量、服务、品牌、技术、设计等），纵轴代表各公司在这些因素上的投入程度或表现水平。 然后，把你正在研究的公司和它的主要竞争对手，分别在图上画出一条线，连接它们在各个因素上的得分点。这条线，就是它们的“价值曲线”。

• 红海公司的价值曲线： 通常和竞争对手的曲线长得差不多，只是在某些点上略高或略低，大体上趋同。
• 蓝海公司的价值曲线： 会呈现出一种非常独特、参差不齐的形状。它在某些地方远低于行业平均（剔除/减少），在另一些地方又远高于行业平均（增加/创造），轮廓清晰，焦点明确。

对照着你画的价值曲线，用四项行动框架来拷问这家公司：

• 剔除： 为了实现这条独特的价值曲线，它勇敢地放弃了什么行业“标配”？
• 减少： 它在哪些方面刻意“做得更少”，以降低成本或集中资源？
• 增加： 它把资源集中投入到了哪些方面，并做到了行业顶尖？
• 创造： 它是否带来了全新的东西，是竞争对手的价值曲线上根本没有的维度？

通过回答这些问题，你就能清晰地勾勒出这家公司的战略轮廓，并判断其独特性和可持续性。

一个成功的蓝海战略，其核心是价值创新（Value Innovation）——即同时追求差异化和低成本。

• 传统的红海战略认为，公司要么选择以更低的成本提供普通的价值，要么选择以更高的成本提供独特的价值，二者不可兼得。
• 四项行动框架指导下的蓝海战略则打破了这种思维定式。“剔除”和“减少”帮助公司降低了成本结构，而“增加”和“创造”则提升了买方价值，实现了差异化。

当你看到一家公司的价值曲线清晰地体现了这种“又好又不同时，成本结构还更优”的特征时，你就找到了一个强烈的“价值创新”信号。这就是沃伦·巴菲特所说的，一条又宽又深、由独特商业模式构筑的“护城河”。

作为一名理性的投资者，我们每天都在与各种财务报表打交道，分析资产负债表、利润表和现金流量表。这些数字固然重要，但它们反映的是一家公司过去和现在的经营成果。 而四项行动框架，则为我们提供了一双洞见未来的眼睛。它帮助我们超越冰冷的数字，去理解一家公司商业模式的底层逻辑和战略意图。它让我们从一个单纯的股票购买者，提升为一个能够欣赏商业智慧的战略分析师。 在你的投资旅程中，请时常拿出这个强大的思维工具。用它去审视你关注的公司，你会发现，那些真正伟大的投资机会，往往不属于在红海中厮杀得最惨烈的“优等生”，而属于那些手握新航海图，勇敢驶向未知蓝海的“开拓者”。这，正是价值投资的精髓所在——在喧嚣的市场中，找到那些与众不同、并能创造持久价值的伟大企业。