张旭豪

张旭豪（Mark Zhang），中国企业家，饿了么创始人。他并非传统意义上的投资家，但其创办、发展和最终出售“饿了么”的完整商业周期，为我们提供了一个观察新兴产业、理解商业竞争、判断企业价值的绝佳“非典型”案例。对于价值投资者而言，张旭豪和他的创业故事就像一部生动的商业教科书，深刻揭示了在互联网时代，一家企业的护城河如何建立、如何被挑战，以及其最终价值如何被资本市场定价。他的经历超越了简单的创始人传记，成为理解中国O2O (Online-to-Offline) 行业演变、资本力量以及战略价值评估的关键样本。

张旭豪的故事是典型的中国互联网创业传奇。2008年，还在上海交通大学读研究生的他，和几位同学一起，敏锐地捕捉到了校园里“叫外卖”这一原始而普遍的需求。他们从一个简单的想法——“我们想做一家网上餐厅”出发，在宿舍里用几台电脑和电话开启了创业之路。这个最初名为“饿了没”的项目，后来演变成了家喻户晓的“饿了么”，并最终成长为一个覆盖全国、拥有数亿用户和数百万商家的本地生活服务平台。 张旭豪以其“敢拼”、“凶悍”的行事风格著称，被外界冠以“饿狼”的绰号。正是这种极具侵略性的执行力，让“饿了么”在早期野蛮生长的外卖市场中杀出一条血路，从一个校园项目迅速成长为行业独角兽。他的创业历程，完美诠释了从0到1的突破，以及在资本加持下从1到N的极速狂奔。

对于投资者来说，理解一家公司所处的竞争格局，是做出正确判断的前提。而“饿了么”所经历的“外卖大战”，无疑是中国商业史上关于竞争最为激烈、也最具启发性的篇章之一。

大约从2014年开始，随着美团、百度外卖等巨头携巨资入场，外卖行业进入了疯狂的“烧钱补贴”阶段。这在投资领域被称为“资本消耗战” (Cash Burn)。

• 逻辑很简单： 通过向用户和商家提供高额补贴，快速获取市场份额，形成规模效应和网络效应，最终“耗死”对手，实现市场垄断，再通过垄断地位获取长期利润。
• 对投资者的启示： 这种模式对企业的融资能力和现金流管理提出了极致的要求。投资者在分析这类“烧钱换增长”的公司时，不能仅仅被光鲜的用户增长数据所迷惑。必须深入思考以下几个问题：
  1. 增长的可持续性： 一旦补贴停止，用户是否会留存？这种由金钱构筑的“忠诚度”是否牢固？
  2. 盈利模式的清晰度： 公司是否有清晰的、可实现的盈利路径？是打算通过提高佣金、广告服务还是其他增值服务来赚钱？这个路径需要多久才能走通？
  3. 竞争的终局： 在这场消耗战中，谁的“弹药”（资本）更充足？谁的运营效率更高，能用更少的钱办更多的事？最终的市场格局会是“赢家通吃”，还是双寡头或多寡头并存？

“外卖大战”生动地说明，在一个缺乏明显差异化、进入门槛相对较低的行业里，所谓的竞争优势可能非常脆弱。价格战虽然是抢占市场的最快手段，但它也是一把双刃剑，严重侵蚀了行业的整体利润，使得所有参与者都深陷泥潭。

“饿了么”的竞争对手，从最初的校园创业团队，逐渐演变为背靠腾讯的美团和拥有阿里巴巴支持的口碑网。这意味着竞争的维度发生了根本性变化。这不再是两个创业公司之间的单点战斗，而是升级为两大生态体系——腾讯系和阿里系——之间的全面战争。 对于阿里和腾讯这样的巨头而言，外卖业务的意义远不止于送餐本身。它是：

1. 高频的流量入口： “吃”是最高频的刚需之一，可以为生态系统内的其他业务（如支付、电商、金融）导流。

• 本地生活服务的核心基础设施： 即时配送网络一旦建成，不仅可以送外卖，还可以送药、送生鲜、送文件，成为连接线上与线下的“毛细血管”。

1. 支付场景的必争之地： 控制了高频的外卖支付，就等于巩固了自身移动支付的护城河。

当竞争上升到生态体系层面，单个公司的运营效率、创始人能力虽然依旧重要，但已不是决定性因素。背后的资本力量和战略协同能力，成为了左右战局的关键。这对于价值投资者来说，是一个深刻的教训：分析一家公司时，必须将其放入其所在的整个产业链和商业生态中去考察，理解其“后台”是谁，以及它在巨头的战略棋局中扮演何种角色。

2018年4月，阿里巴巴集团以95亿美元的估值，全资收购了“饿了么”。张旭豪的创业故事画上了一个句号，但留给投资者的思考才刚刚开始。这个价格在当时引发了巨大争议，许多人认为过高。但从价值投资的角度，我们可以从两个层面来解读这次收购的估值。

对于一个普通的财务投资者（比如购买股票的散户），评估一家公司的价值，通常会使用现金流折现法 (DCF)、市盈率（P/E）、市销率（P/S）等方法，核心是判断公司未来能赚多少钱，这被称为财务价值。按照当时“饿了么”仍在巨额亏损的状况，用传统的财务模型很难支撑起95亿美元的估值。 但对于阿里巴巴这样的战略投资者而言，它看到的不仅是“饿了么”自身的盈利前景，更是其巨大的战略价值。

1. 补齐短板： 阿里在新零售和本地生活服务领域，一直缺少一个强有力的线下履约网络和高频流量入口，而“饿了么”完美地补上了这块拼图。
2. 产生协同效应： “饿了么”可以与阿里的支付宝、口碑、盒马鲜生、高德地图等业务深度整合，形成一个强大的本地生活服务矩阵，1+1>2。
3. 遏制对手： 收购“饿了么”是阻击腾讯系美团扩张的最直接、最有效的方式。这笔投资带有强烈的防御性质。

因此，95亿美元的价格，实际上是阿里巴巴为获取一个关键战略资产、打赢一场生态战争而支付的“船票”。它买的不仅仅是“饿了么”这家公司，更是本地生活服务这个赛道的未来入场券。这次兼并收购 (M&A) 案例告诉我们，价值是相对的，取决于站在谁的角度去看。 投资者在评估一家公司的潜在价值时，除了计算其内生增长的财务价值，还应思考它对产业里的其他巨头是否存在潜在的战略价值。

张旭豪的创业史，虽然充满了互联网式的速度与激情，看似与沃伦·巴菲特所倡导的“慢慢变富”的传统价值投资哲学相去甚远，但其背后蕴含的商业逻辑和资本规律，对任何投资者都具有深刻的启示。

价值投资大师彼得·林奇曾说，最好的投资机会就在我们身边。张旭豪的创业起点，正是源于对“吃饭”这一日常需求的洞察。作为普通投资者，我们同样可以从自己的生活、工作和消费中，去发现那些正在解决真实痛点、提供优质产品或服务的公司。当你发现身边越来越多的人在使用某款产品、光顾某家店铺时，或许一个潜在的投资机会就已出现。这种基于真实体验的“草根调研”，往往比阅读复杂的财务报告更为直观和有效。

许多互联网行业都具有“赢家通吃”的特点，这吸引了无数资本涌入，试图投中那个最终的胜利者。然而，“外卖大战”告诉我们，成为“赢家”的过程可能异常惨烈，代价是巨大的资本消耗和长期的亏损。即使最终胜出，也可能因为前期投入过大而陷入“赢家诅咒”——为了赢得竞争付出了远超其价值的成本。投资者在追逐热门赛道时，必须保持冷静，评估竞争的激烈程度，并对最终的盈利能力和投资回报有理性的预期。

“饿了么”早期通过先发优势和地推团队建立了一定的壁垒，但这道护城河在资本和巨头生态面前显得并不牢固。这揭示了一个现代商业的重要法则：护城河不再是一劳永逸的静态资产，而是一个需要不断加固和拓宽的动态过程。 投资者需要识别那些拥有强大且可持续护城河的公司。这些护城河可能来源于技术专利、强大的品牌、网络效应，或是像查理·芒格所强调的，一种卓越的企业文化和组织能力。更重要的是，要持续跟踪这些护城河是在被侵蚀还是在被加强。

在张旭豪的故事里，我们看到了两种力量的交织：创始人的企业家精神和外部资本的力量。张旭豪的个人特质是“饿了么”从0到1的关键，但后续的扩张和生存，则高度依赖于一轮又一轮的风险投资 (VC) 和最终阿里的收购。这提醒投资者，在分析一家公司，尤其是成长型公司时，需要进行“双重评估”：

• 评估管理层： 创始人及管理团队是否诚实、专注、充满激情且具备卓越的执行力？
• 评估股东结构： 公司的主要股东是谁？他们的利益是否与小股东一致？他们能为公司带来什么样的战略资源？

总而言之，张旭豪和“饿了么”的故事，为我们提供了一个从价值投资视角解剖中国互联网企业的完美范本。它告诉我们，投资不仅是分析财务报表，更是对商业模式、竞争格局、人性博弈和时代浪潮的深刻洞察。