张轩松

张轩松（Zhang Xuansong），中国著名企业家，永辉超市（Yonghui Superstores）的创始人。他被誉为“福建超市大王”，是中国实体零售行业一位极具传奇色彩的草根创业者。张轩松的商业实践，堪称一部将价值投资理念活学活用在企业经营中的生动教科书。他没有显赫的学历背景，却凭借对消费者需求的深刻洞察和极致的成本控制，带领永辉超市在国际零售巨头和电商的双重夹击下杀出重围，其核心打法——“生鲜模式”，构建了企业深厚的护城河。对于普通投资者而言，研究张轩松和他的永辉，不仅是在学习一个商业成功案例，更是在理解如何识别那些具有强大内生增长动力和优秀管理基因的伟大公司。

张轩松的创业故事，是一部典型的“爱拼才会赢”的闽商传奇。他的经历告诉我们，伟大的商业洞见往往源于对日常生活的细微观察。

1971年，张轩松出生于福建福州。由于家境原因，他高中未毕业便投身商海。他做的第一份大生意是啤酒代理，这个看似不起眼的起点，却让他对“现金流”和“薄利多销”这两个零售业的命脉有了骨子里的理解。每天搬运啤酒、与无数小卖店老板打交道的经历，让他对渠道和终端的运作了如指掌。 20世纪90年代末，沃尔玛（Walmart）、家乐福（Carrefour）等国际零售巨头大举进入中国，凭借其先进的管理经验、庞大的采购体系和舒适的购物环境，迅速占领市场。当时，在中国开超市几乎就是“抄作业”——模仿沃尔玛。但张轩松却在思考一个问题：这些“洋师傅”真的完美无缺吗？他敏锐地发现，这些大卖场虽然日用百货品类齐全，但在“生鲜”这个品类上却水土不服。这，就是他看到的缝隙，一个足以撬动整个市场的机会。

“生鲜”是老百姓餐桌上的刚需，也是最高频的消费。在当时，消费者购买生鲜的主要渠道是环境脏乱差的传统农贸市场。大型超市的生鲜区则普遍存在损耗高、价格贵、不够新鲜的问题。张轩松的革命性创举，就是将农贸市场的“灵魂”——新鲜、便宜、接地气——装进了现代超市的“躯壳”里。 这个看似简单的想法，背后是一套极其复杂的运营体系：

• 源头直采： 张轩松开创性地推行“农超对接”，绕开所有中间商，直接与全国各地的农户、合作社建立采购关系。这不仅大幅降低了采购成本，也从源头上保证了食材的新鲜度。这种对供应链的极致改造，是永辉模式的核心。
• 低损耗运营： 生鲜的“损耗”是行业最大的难题。永辉通过精细化的数据管理、快速的物流周转以及独特的合伙人制度（后文详述），将生鲜损耗率控制在了一个行业内极低的水平。
• 聚焦心智： 当所有对手都在比拼谁的卖场更大、百货更全时，张轩松反其道而行之，将超过40%的经营面积都给了生鲜区，并打出“生鲜是永辉的，永辉就是生鲜的”口号。这种极致的差异化竞争策略，让“买新鲜，到永辉”的观念深入人心，成功占领了消费者的心智。

可以说，“生鲜”就是永辉对抗零售巨头的“核武器”，也是它最深、最宽的护城河。

如果说“生鲜模式”是张轩松的“术”，那么他深层次的经营哲学，则处处闪耀着价值投资大师们的思想光辉。

传奇投资家查理·芒格（Charlie Munger）反复强调能力圈（Circle of Competence）的重要性，即“只在自己能理解的领域投资”。张轩松正是这一理念的忠实践行者。从啤酒代理到超市零售，他始终没有离开过“快消”和“渠道”这个领域。 即使在永辉取得巨大成功后，面对房地产、金融等各种热门诱惑，张轩SONG也保持了极大的克制。永辉的所有扩张和创新，无论是开出不同大小的社区店、精品店（如“超级物种”），还是探索线上业务，其核心始终围绕着“零售”和“生鲜”这两个关键词。他不是在盲目追逐风口，而是在自己的能力圈内，通过不断地“深挖井”来巩固优势。

• 给投资者的启示： 在选择投资标的时，要像张轩松经营企业一样，优先选择那些长期专注于主营业务、管理层不“务虚”的公司。一家公司的历史，特别是它在面对行业热潮时的战略定力，是判断其是否值得长期持有的重要依据。

永辉最令人称道的，是其独特的“合伙人制度”。张轩松深知，零售业是“细节决定成败”的行业，一线员工的积极性至关重要。如何让一个切菜的阿姨像老板一样关心芹菜的损耗？张轩松的答案是：让她也成为老板。 永辉的合伙人制度，允许门店甚至某个课组（比如水果组）的员工，以利润分成的方式分享经营成果。这种机制，完美地解决了大型连锁企业的“代理人问题”，将员工的个人利益与公司的整体利益紧密捆绑。这背后是张轩松朴素的财富观：“财聚人散，财散人聚”。通过分享财富，他凝聚了最强大的战斗团队。 这种文化是顶级的公司治理（Corporate Governance）模式。它超越了冷冰冰的KPI考核，用“人心”这杆秤来驱动增长。

• 给投资者的启示： 分析一家公司时，不要只看财务报表。要去研究它的企业文化和激励机制。一个愿意与员工分享利益的公司，通常具有更强的凝聚力和更可持续的竞争力。优秀的管理层不仅会为股东赚钱，更懂得如何驱动“人”这个最核心的资产去创造价值。

张轩松的另一大特质，是其惊人的学习和进化能力。作为一个草根创业者，他非常清楚自己的局限，并始终保持着开放的心态。 为了学习先进的零售经验和公司治理结构，永辉先后引入了国际零售巨头怡和集团（Jardine Matheson）作为战略投资者。在电子商务（E-commerce）浪潮席卷而来时，他又主动拥抱变化，引入了京东（JD.com）和腾讯（Tencent）作为股东，积极探索线上线下一体化的“新零售”模式。 他从不畏惧与强者同行，甚至把引入强大的合作伙伴看作是“在牌桌上向高手学习”的机会。这种不断迭代、自我否定的精神，让永辉这家传统企业始终保持着活力。这与沃伦·巴菲特（Warren Buffett）所欣赏的那种“能坦诚承认错误，并不断学习进化”的管理层特质高度吻合。

• 给投资者的启示： 伟大的公司不是一成不变的，而是一个“学习机器”。在评估一家企业时，要考察其面对行业颠覆性变化时的应对策略。是选择固步自封，还是积极拥抱、主动变革？管理层的视野和学习能力，决定了企业护城河的未来是会加深还是会干涸。

研究张轩松的商业生涯，我们可以为自己的投资工具箱增添三条非常实用的准则。

“生鲜模式”的本质，并非指卖菜，而是一种商业模式的隐喻。它代表：

1. 抓住了一个被巨头忽略的、但却至关重要的细分市场。
2. 通过对产业环节的深度改造，建立了对手难以模仿的成本或效率优势。
3. 最终，这种优势转化为了强大的品牌心智和用户粘性。

作为投资者，我们的任务就是在各行各业中，去寻找拥有这种独特“生鲜模式”护城河的公司。它可能是一家在制造业中通过改造供应链实现极致性价比的公司，也可能是一家在服务业中通过独特文化提供差异化体验的公司。

这里的“农民”，并非指身份，而是一种精神特质的褒奖：脚踏实地、精打细算、对自己的“一亩三分地”了如指掌、拥有长远的眼光和异乎寻常的耐心。张轩松就是这类企业家的典范。 投资，在很大程度上就是投资于“人”。在选择一家公司时，要深入研究其管理层。他们是巧舌如簧的资本运作高手，还是像张轩松一样，真正热爱并扎根于自己所从事的行业的“实干家”？他们是如何进行资本配置（Capital Allocation）的？是用来回购股票、分红，还是投入到能产生更高回报的核心业务中？一个优秀的“农民”企业家，远比一个追逐风口的“明星CEO”更值得信赖。

永辉超市的崛起，不是资本催生的闪电战，而是二十年如一日，在一个点上持续深耕的结果。张轩松选择了一条最难走的路——做生鲜，啃下了这块硬骨头，最终“慢”功夫筑起了“快”公司无法逾越的壁垒。 这正是价值投资的精髓。投资的收益，最终来源于企业内在价值的增长，而价值的增长需要时间。投资者应该像张轩松经营永辉一样，摒弃一夜暴富的幻想，以“种树”而非“炒菜”的心态进行投资，与那些拥有宽阔护城河和优秀管理层的伟大企业共同成长，享受复利带来的长期回报。