赵令欢

赵令欢（Charles Linghuan Zhao），中国私募股权投资（Private Equity, PE）领域的标志性人物，弘毅投资（Hony Capital）的创始人和董事长。作为将国际PE理念与中国本土实践相结合的先驱，赵令欢的投资哲学以其深刻的“价值创造”理念而著称。他并非传统意义上寻找“便宜货”的价值投资者，而是更像一位企业“赋能者”和“战略合伙人”。他主导的投资模式强调在注入资本之后，通过深度的“投后管理”——包括改善公司治理、优化运营、制定战略、引进人才等一系列“增值服务”——来帮助被投企业实现脱胎换骨的成长，从而创造出全新的价值。他的实践，极大地丰富了价值投资在中国这个特定市场环境下的内涵，证明了投资不仅是发现价值，更是主动地、系统地创造价值。

在风云变幻的投资界，赵令欢的履历显得颇为独特。他的职业生涯并非始于华尔街的交易大厅，而是始于宁静的物理实验室。拥有物理学学士、电子工程硕士和管理学硕士等多个学位的他，早年是一位不折不扣的科学家和技术专家。这种严谨的、重逻辑的科学训练，塑造了他后来投资决策中深刻的洞察力和系统性思维。 他的人生转折点，发生在上世纪90年代。当时，他已在美国拥有自己的公司，事业有成。然而，一通来自联想控股创始人柳传志的电话，彻底改变了他的人生轨迹。柳传志力邀他回国，加入联想，负责战略投资业务。这次回归，不仅是地理上的跨越，更是职业身份的彻底转型。 2003年，在柳传志的支持下，赵令欢创立了弘毅投资。这在当时是一个极具前瞻性的布局。弘毅投资从诞生之日起，就背靠联想深厚的产业资源和管理经验，致力于在中国经济转型的大潮中，通过资本的力量，推动企业的变革与成长。赵令欢也由此正式开启了他作为中国PE行业拓荒者和领军者的传奇历程。

如果说本杰明·格雷厄姆（Benjamin Graham）教会了世界如何“在便宜的价格买入普通的公司”，沃伦·巴菲特（Warren Buffett）则将价值投资升华到“以合理的价格买入伟大的公司”。而赵令欢的投资哲学，则在中国这片土壤上，演绎出了第三种境界：买入有潜力的公司，并帮助它变得伟大。这便是他“价值创造”理念的核心。

对于许多投资者而言，买入价格（估值）是决策的核心。但在赵令欢看来，价格固然需要考量，但更重要的是对企业未来价值成长空间的判断。他寻找的并非是当下被市场低估的“烟蒂股”，而是那些虽然存在种种问题（如体制僵化、战略不清、管理不善），但其所在的行业、拥有的核心资产或品牌具备巨大潜力，可以通过后天改造而焕发新生的企业。 这个“判断”包含了两个层面：

• 对“事”的判断： 即对行业趋势、企业基本面和潜在增长点的判断。这需要宏观的视野和深刻的产业理解。
• 对“人”的判断： 即对管理团队的潜力和企业家精神的判断。他坚信，再好的战略也需要卓越的团队来执行。

这种理念意味着，他的投资决策更像是一个起点，而非终点。真正的“工作”在投资完成之后才刚刚开始。

“投后管理”是赵令欢和弘毅投资最锋利的武器，也是其“价值创造”理念的执行手册。传统的财务投资者往往扮演着“安静的股东”角色，但弘毅投资则是一支积极主动的“特种部队”。一旦投资完成，他们会立刻从多个维度对企业进行系统性的“赋能”：

• 治理结构优化： 尤其在国企改制项目中，弘毅擅长帮助企业建立现代化的董事会制度，引入市场化的激励机制（如员工持股计划），理顺所有权和经营权的关系，从根本上激发企业的内生动力。
• 战略规划梳理： 帮助企业看清未来三到五年的发展路径，明确核心竞争力，甚至推动其从低附加值产业向高附加值产业转型。
• 管理与运营提升： 利用联想系积累的丰富管理经验，帮助企业提升财务管理、人力资源、供应链协同等方面的运营效率。
• 资源整合与并购： 利用自身强大的网络和资本实力，帮助企业进行产业链上下游的整合并购，快速扩大规模，建立护城河。
• 国际化拓展： 帮助中国企业“走出去”，对接全球市场、技术和人才。

这种深度参与的模式，早已超越了单纯的财务投资，更像是一种战略合作和创业伙伴关系。

赵令欢有一句名言：“事为先，人为重”。

• “事为先”，指的是投资必须建立在对产业和商业模式深刻理解的基础上。一个项目是否值得投资，首先要看它所处的赛道是否有前景，商业逻辑是否成立。
• “人为重”，则强调了在所有生产要素中，“人”是起决定性作用的。一个有远见、有格局、有强大执行力的企业家和管理团队，是企业价值创造的最终保障。因此，弘毅投资在选择投资标的时，极其看重对“人”的考察；在投后管理中，也始终将“选对人、激励人、培养人”放在核心位置。

这种对“人”的极致重视，使其投资模式充满了温度，也确保了其“价值创造”的蓝图能够被有效地执行和落地。

赵令欢的投资哲学并非纸上谈兵，而是在一个个经典的投资案例中得到验证。

中国玻璃控股有限公司曾是一家陷入困境的国有企业。弘毅投资介入后，并没有简单地进行财务输血，而是展开了一系列外科手术式的改造。

• 第一步，理顺机制： 推动企业完成了从国有到民营的身份转变，并建立了市场化的激励体系，让管理层和员工的利益与企业发展紧密捆绑。
• 第二步，引进外援： 引入国际玻璃巨头皮尔金顿（Pilkington）作为战略投资者，不仅带来了先进的技术和管理经验，也为中国玻璃打开了国际市场的大门。
• 第三步，资本运作： 帮助中国玻璃在香港成功上市，打通了国际资本通道，为其后续的扩张提供了充足的弹药。

通过这一系列组合拳，中国玻璃从一家濒临破产的地方国企，一跃成为行业内具有重要影响力的上市公司，这是赵令欢“价值创造”模式的完美体现。

石药集团（CSPC Pharmaceutical Group）是另一个经典案例。弘毅投资入股时，石药集团以生产维生素C等大宗原料药为主，利润微薄，且受市场周期性波动影响巨大。赵令欢和他的团队敏锐地判断出，中国医药行业的未来在于创新药。 于是，弘毅投资坚定不移地支持石药集团进行战略转型：

• 聚焦研发： 大力投入资金，支持公司从仿制药和原料药向高附加值的创新药研发转型。
• 优化产品结构： 逐步剥离非核心的、低利润的业务，将资源集中于具有高技术壁垒和广阔市场前景的专利药领域。
• 改革营销体系： 帮助公司建立了一支专业化的学术推广队伍，以适应创新药的市场推广需求。

这场长达数年的转型，最终取得了巨大的成功。石药集团成功开发出“恩必普”等一系列重磅创新药，市值和盈利能力实现了指数级增长，成为中国领先的创新药企之一。这个案例生动地诠释了，资本如何通过推动战略升级，来创造巨大的商业价值。

当然，投资之路并非总是一帆风顺。2014年，弘毅投资斥巨资收购了英国知名连锁披萨品牌PizzaExpress，并计划将其引入中国市场。这是一个雄心勃勃的计划，旨在将中国的资本与海外的优质消费品牌相结合。 然而，这次出海之旅却遇到了“水土不服”的挑战。中西方餐饮文化的差异、品牌在中国市场的定位、运营管理的复杂性以及后来突如其来的疫情冲击，都给这次收购带来了巨大的困难。PizzaExpress在英国本土的业务也因市场竞争加剧而陷入困境。 这个案例虽然结果不尽如人意，但它同样为投资者提供了宝贵的教训：

• 跨国并购的复杂性远高于本土投资，需要对当地市场的文化、法律、消费习惯有更深刻的理解。
• 品牌价值的迁移并非理所当然，一个在成熟市场成功的品牌，在新兴市场可能需要彻底的本地化改造。
• 再强大的资本和管理经验，也无法完全对冲宏观环境的剧烈变化和行业本身的颠覆性变革。

赵令欢作为PE领域的巨擘，其操作手法普通投资者虽无法直接复制，但其投资哲学和思维方式却蕴含着极具价值的启示，可以帮助我们更好地进行二级市场的股票投资。

在分析一家公司时，不要仅仅停留在它当前的市盈率（P/E）或市净率（P/B）是高是低。我们应该学习赵令欢的视角，去思考：

• 这家公司未来价值增长的驱动力是什么？ 是技术创新、品牌升级、市场扩张，还是管理改善？
• 公司管理层是否具备“创造价值”的意愿和能力？ 他们是在墨守成规，还是在积极地推动变革与创新？
• 公司是否存在某些尚未被市场充分认识的“隐藏资产”或“可改造空间”？

寻找那些不仅“便宜”，而且有潜力在未来变得“更好”、“更贵”的公司，这才是价值投资的精髓。

巴菲特说他喜欢投资那些“傻瓜都能经营好的公司”，但赵令欢的实践告诉我们，在中国这个快速变化的市场上，一个卓越的企业家和管理团队本身就是最坚固的护城河。 作为普通投资者，我们应该花更多时间去研究公司的管理层：

• 阅读创始人的访谈和股东信： 了解他的愿景、格局和价值观。
• 分析管理层的履历和过往业绩： 他们是否是值得信赖的“价值创造者”？
• 关注公司的激励机制： 管理层的利益是否与股东的利益高度一致？

投资一家公司，在很大程度上就是投资这家公司的核心团队。选择与卓越者同行，才能分享企业长期成长的红利。

虽然我们无法像弘毅投资那样直接参与公司运营，但我们可以培养一种“股东心态”或“合伙人心态”，而非“投机者心态”。这意味着：

• 深度研究与理解： 在买入之前，像一个“战略顾问”一样，深入理解公司的商业模式、竞争优势和未来战略。
• 长期的耐心与支持： 在买入之后，给予公司和管理层足够的时间去执行其战略，不因市场的短期波动而轻易卖出。当公司遇到暂时的困难时，多一份理解和支持，而不是恐慌抛售。

这种“买入并帮助”（Buy and Help）的心态，能帮助我们过滤掉市场的噪音，真正专注于企业的内在价值成长，从而在投资的长跑中取得最终的胜利。