青桔单车

青桔单车，是滴滴出行旗下的共享单车品牌，也是其在“最后一公里”出行解决方案中的重要布局。作为共享单车大战后期的主要参与者，青桔单车并非一个孤立的商业实体，而是深度嵌入在滴滴庞大的出行生态体系中。对于价值投资者而言，“青桔单车”这个词条的意义，远不止于一辆可以扫码骑行的自行车。它更像一本生动的教科书，一个绝佳的商业案例，用惨烈而真实的故事，向我们揭示了关于商业模式、竞争格局、护城河以及资本配置等一系列价值投资的核心议题。理解了青桔单车和它所处的行业，你就等于上了一堂价值连城的商业分析课。

要理解青桔，我们必须先把时钟拨回到那个五彩斑斓、硝烟弥漫的年代——共享单车大战。那是一场由资本催生，被梦想驱动，最终以“一地鸡毛”收场的商业狂潮。

大约在2016年前后，以ofo（小黄车）和摩拜单车（摩拜）为代表的共享单车企业横空出世。它们描绘了一个无比诱人的故事：解决城市居民“最后一公里”的出行痛点，绿色环保，市场巨大，高频刚需。这个故事点燃了风险投资（Venture Capital, VC）机构的热情。 在资本的加持下，一场疯狂的“烧钱”竞赛开始了。其商业逻辑简单粗暴：

• 快速扩张：谁能用最快的速度把更多的单车铺满城市的街头，谁就能占领用户的心智，形成所谓的“网络效应”。
• 价格补贴：通过免费骑、月卡优惠等方式，用极低的价格（甚至是负价格）吸引用户，抢占市场份额。
• 融资竞赛：公司的估值不再取决于盈利能力，而是取决于用户增长数、市场份额和下一轮融资的能力。

这是一种典型的互联网思维，但它忽视了一个根本问题：共享单车本质上是一门重资产、重运营的生意。每一辆单车都是需要真金白银购买的资产，还需要持续的维护、调度和折旧成本。当竞争者们不计成本地投入，行业就陷入了查理·芒格所说的“囚徒困境”——明明都知道价格战对大家都没好处，但谁也不敢先停止，因为一旦停止，市场份额就可能被对手抢走。

正如沃伦·巴菲特的名言：“只有当潮水退去时，你才会知道谁在裸泳。” 当资本的潮水退去，共享单车行业的残酷真相暴露无遗：

• 盈利模式脆弱：单纯依靠几毛钱、一块钱的租金，根本无法覆盖高昂的车辆采购、运维和折旧成本。商业模式的根基从未稳固。
• 毫无“护城河”：共享单车行业几乎没有准入门槛。只要有足够的资本，任何人都可以在一夜之间采购上万辆单车投入市场。无论是品牌还是先发优势，都脆弱得不堪一击。
• 巨大的资源浪费：著名的“单车坟场”成为那个时代最触目惊心的注脚。数以百万计的单车因过度投放、疏于管理而报废，造成了惊人的资本和资源浪费。

最终，ofo陷入财务危机，拖欠巨额押金，至今仍是商业史上一个深刻的教训。摩拜则在耗尽了巨额融资后，“卖身”给了美团。这场大战，完美诠释了什么是“价值毁灭”——投入了数百亿的资本，却没有创造出可持续的盈利企业，反而留下了一堆烂摊子。

正是在这片废墟之上，青桔单车悄然登场。作为后来者，它吸取了前人的教训，并走出了一条不一样的路。它的“特立独行”，根植于其背后的“老大哥”——滴滴出行。

青桔的诞生，并非一时兴起，而是滴滴战略棋盘上深思熟虑的一步。在ofo和摩拜激战正酣时，滴滴曾是ofo的重要投资方。但随着局势失控，滴滴意识到，将“最后一公里”这个关键环节交到他人手中，对其核心的网约车业务构成了潜在威胁。 一个典型的出行场景是：用户可能需要先骑一段共享单车，再去乘坐地铁，出站后再打一辆网约车。如果滴滴无法掌控单车这一环，它的出行服务链条就是不完整的。因此，推出自己的共享单车品牌，成为了一种战略必然。 这一定位，决定了青桔的根本不同：

1. 它不是一个独立的创业公司，而是一个大集团的业务单元。 它的首要目标可能不是独立的、最大化的利润，而是服务于整个滴滴生态系统 (Ecosystem) 的战略协同价值。
2. 它无需再讲一个“颠覆世界”的故事去吸引VC。 它的资金来源于滴滴，这意味着它的扩张和运营会更加理性和注重成本控制。

这是价值投资者最关心的问题。要回答这个问题，我们需要引入一个关键概念：单位经济模型 (Unit Economics)。简单来说，就是算一笔单车的“经济账”。 一辆共享单车的生命周期成本包括：

• 采购成本：一辆质量尚可的单车成本约在600-1000元。
• 运维成本：包括维修、调度的费用，这部分人力成本很高。
• 折旧成本：单车有使用寿命，通常为3-4年，之后就会报废。

而它的收入则来自：

• 租金收入：用户每次骑行支付的费用。

一辆单车能否赚钱，取决于 总租金收入 > 采购成本 + 总运维成本。 在共享单车大战时期，由于疯狂的价格战和低下的管理效率，这个模型是严重倒挂的，骑得越多，亏得越多。 而青桔和后来的哈啰、美团单车，都在努力优化这个模型：

• 精细化运营：利用大数据分析，在最需要用车的地方投放适量的车，提高车辆周转率（每天被骑行的次数），同时降低无效投放和调度成本。
• 提高客单价：随着市场格局趋于稳定，各家都心照不宣地提高了骑行价格，从最初的1元/小时，上涨到1.5元/半小时甚至更高。
• 技术升级：使用更耐用的车辆，配备更精准的定位系统，降低损耗和维护成本。

经过这一系列优化，单车的单位经济模型才有可能“转正”。但即便如此，它依然是一门利润微薄的生意。那么，滴滴为什么还要坚持做呢？这就引出了价值投资中一个更深层次的思考。

青桔单车的案例，就像一面镜子，映照出价值投资的诸多核心原则。对于普通投资者来说，从中获得的启示远比分析一家普通的上市公司更有趣、更深刻。

巴菲特曾说，他喜欢的是那种白痴都能经营好的生意，因为“迟早会有一个白痴来经营它”。共享单车大战中的企业，恰恰是这种模式的反面——它们是天才也难以经营好的生意。 一个行业的竞争格局，决定了身处其中的企业能“留存”下多少利润。如果一个行业进入门槛低，产品同质化严重，唯一的竞争手段就是价格，那么这个行业的所有参与者最终都会遍体鳞鳞伤。 投资启示： 在你投资一家公司前，请务必审视它所在的行业。要寻找那些竞争有序、玩家能体面赚钱的“好赛道”，远离那些需要不断融资“续命”、通过烧钱来换取增长的“坏生意”。

护城河 (Moat) 是价值投资的灵魂。它指的是企业能够抵御竞争对手攻击的持久优势。常见的护城河包括：

• 无形资产：如可口可乐的品牌、茅台的配方和品牌。
• 转换成本：用户从你的产品换到竞品时，需要付出的时间、金钱或精力成本。比如，你很难放弃使用了多年的微信。
• 网络效应：越多人使用，产品就越有价值。比如淘宝、微信。
• 成本优势：由于规模、技术或独特的资源，能以比对手低得多的成本生产。

共享单车这个生意，天然缺乏坚固的护城河。品牌忠诚度极低（用户只关心附近有什么车），转换成本为零，成本优势也难以建立。 投资启示： 分析一家公司时，不能只看它当前的业绩，更要思考：“是什么阻止了其他人来抢它的生意？” 如果你想不出一个强有力的答案，那么就需要高度警惕。一家没有护城河的公司，就像一座没有防御工事的城堡，随时可能被攻陷。

资本配置 (Capital Allocation) 是指公司管理层如何使用其资本（无论是利润还是融资来的钱）。巴菲特认为，这是CEO最重要的工作。聪明的资本配置能创造巨大价值，而愚蠢的资本配置则会毁灭价值。 ofo和摩拜早期的做法，可以看作是较为“愚蠢”的资本配置：在商业模式尚未被验证盈利可行性之前，就将海量资本投入到低效的规模扩张中。这就像一个水池，一边疯狂注水，另一边却有无数个大洞在漏水。 而滴滴对青桔的投入，则可以被看作是一种更“聪明”的、具有战略性的资本配置。它并非指望青桔本身成为一个利润巨兽，而是用这笔投资来补全和捍卫其核心业务（网约车）的护城河，构建一个一站式的出行平台。 投资启示： 评估一家公司时，不仅要看它赚了多少钱，更要看它如何花钱。是用来回购股票、分红、进行能产生协同效应的收购，还是盲目地投入到不相关的、不赚钱的新业务中？管理层的资本配置能力，直接决定了股东的长期回报。

这是从青桔案例中能学到的最高级的一课。有时候，一个业务单元的价值，并不能完全体现在它自己的财务报表上。 一个经典的例子是Costco（好市多）的烤鸡。它的售价常年保持在4.99美元，这个价格几乎不赚钱，甚至可能是微亏的。但它是一个强大的亏损领导者 (Loss Leader)，吸引了无数顾客来到卖场，这些顾客在购买烤鸡的同时，还会购买其他高利润的商品。烤鸡的真正价值，体现在对整个卖场销售额的拉动上。 青桔单车，在某种程度上就是滴滴的“烤鸡”。它可能自身盈利微薄，但它：

• 增加了用户粘性：让用户在一个APP里就能解决多种出行需求。
• 提供了高频的流量入口：骑单车比打车更高频，可以为滴滴主APP导流。
• 构建了数据闭环：完善了滴滴对用户出行全链路的数据洞察。

投资启示： 当你分析一家大型集团的某项业务时，切忌孤立地看待它。要学会从整个集团的“生态系统”视角去审视，思考这项业务是成本中心、利润中心，还是一个战略性的棋子。它的存在，是为了给其他业务赋能，还是一个独立的增长引擎？

“青桔单车”作为一个词条，它的价值不在于预测青桔或滴滴的未来股价。它的真正价值，是作为一个鲜活、真实、甚至有些残酷的案例，让我们普通投资者得以窥见商业世界的底层逻辑。 通过它，我们学会了警惕那些被资本和故事包裹的泡沫，学会了去探寻一家企业赖以生存的“护城河”，学会了分辨管理层是“价值创造者”还是“价值毁灭者”，更学会了用一种更全局、更生态的视野去理解商业。 下次当你在街头看到一辆青桔单车时，希望你看到的不再仅仅是一辆代步工具，而是一个浓缩了商业智慧与教训的生动符号。而这种透过现象看本质的思考能力，正是你在投资之路上最宝贵的财富。