万达集团（Wanda Group），全称大连万达集团股份有限公司，是中国改革开放浪潮中诞生的商业传奇之一。它起家于房地产，曾以风卷残云之势在中国各地复制其标志性的“万达广场”，构建起一个庞大的商业地产帝国。对于价值投资者而言，万达集团不仅是一家公司，更是一个绝佳的商业案例研究范本。它的发展史几乎浓缩了一家企业在不同发展阶段可能面临的全部机遇与挑战：从商业模式的创新与成功，到高速扩张下的杠杆风险；从跨界并购的雄心与迷失，再到“壮士断腕”式的战略转型。读懂万达，你不仅能看到中国城市化进程的缩影，更能深刻理解护城河、能力圈、安全边际等投资核心概念在真实世界中的残酷演绎。
万达的故事，是一部关于速度、规模和模式的史诗。它的崛起并非偶然，而是其独特商业模式的胜利。但当环境变化，曾经的“屠龙之术”也可能成为自身的掣肘。
在万达之前，中国的商业地产大多是“先盖楼、后招商”，开发商常常面临建好商场却无人问津的窘境。而万达的创始人王健林，则创造性地提出了“订单地产”模式，彻底颠覆了游戏规则。 这是什么意思呢？简单来说，就像是开一家餐厅前，先不忙着装修，而是拿着菜单去问周围的邻居：“如果我开张，你们会来点这些菜吗？”并且还和美食家、大网红签下协议，只要餐厅开业，他们就一定来“探店”。 万达就是这样做的。在项目启动前，它会先和沃尔玛、星巴克、电影院线等国内外知名品牌（也就是所谓的“主力店”）签订联合发展协议。这些品牌承诺，只要万达广场建到哪里，它们就跟到哪里。 这种模式带来了三大核心优势：
这个“先招商、后拿地、再建设”的闭环，让万达的现金流能够高速运转起来，构成了它早期坚固的护城河。
在“订单地产”模式的加持下，万达开启了其最为人熟知的“三高”扩张模式。这套组合拳，是理解万达财务状况和风险根源的关键。
这套“借钱-拿地-建设-销售-回款-再借钱”的模式，让万达像一台高速运转的印钞机，迅速在全国布局。但这也意味着，这台机器的任何一个齿轮——尤其是“销售回款”和“再融资”——都不能出问题。一旦房地产市场降温或信贷政策收紧，现金流的链条随时可能断裂，高杠杆的风险便会立刻暴露。