王健林

王健林，大连万达集团股份有限公司的创始人。在中国，他的名字几乎与“首富”和“万达广场”划上等号。他以军人般的执行力和极具魄力的商业手腕，缔造了一个庞大的商业帝国。然而，他的故事并非一路高歌猛进的传奇，更像是一部情节跌宕起伏的商业大片，经历了从“重资产”模式下的急速扩张，到遭遇困境后的“断臂求生”，再到如今向“轻资产”模式的艰难转型。对于我们价值投资者而言，王健林和他的万达就像一本打开的教科书，里面写满了关于商业模式、风险控制与企业战略的深刻启示。

王健林曾因“先定一个能达到的小目标，比方说我先挣它一个亿”而火遍全网。这句看似凡尔赛的调侃背后，恰恰反映了他对商业目标的精准规划和强大执行力。万达的崛起，正是建立在一个清晰且极具竞争力的商业模式之上。

万达的核心产品——万达广场，并不仅仅是一个购物中心。它是一种“城市综合体”的巨型物种，融合了购物、餐饮、文化、娱乐（尤其是自家的万达电影院线）等多种业态。这种模式的巧妙之处在于：

• 强大的协同效应： 电影院为商场带来人流，餐饮和购物则将这些人流转化为消费。各个业态之间相互引流，形成一个自给自足的商业生态系统，这构筑了一道宽阔的护城河。
• 对地方政府的吸引力： 一个万达广场的落地，往往能迅速拉动一个区域的商业繁荣，提升土地价值，增加就业和税收。因此，万达在与地方政府谈判时，常常能以较低的成本获取核心地段的土地，这本身就是一种巨大的成本优势。
• 品牌即渠道： “万达广场”本身已经成了一个超级品牌。当人们想要一站式解决吃喝玩乐的需求时，会下意识地想到万达。这种品牌认知度是其他竞争对手难以在短期内复制的。

为了支撑如此庞大的广场网络快速复制，王健林创造性地采用了“订单地产”和高周转模式。简单来说，就是在项目开工前，就与沃尔玛、家乐福等主力店签订长期租约，甚至将部分商铺提前销售给投资者。 这种模式的优点显而易见：

• 锁定现金流： 提前销售和预租，使得万达在项目建设初期就能回笼大量资金，极大地降低了资金压力。
• 加速扩张： 回笼的资金可以迅速投入到下一个项目的开发中，形成一种“滚雪球”效应，让万达的扩张速度冠绝全国。

然而，这枚硬币的另一面，是极度依赖杠杆。高速周转的本质是“用明天的钱，建今天的广场”。这种模式在经济上行、信贷宽松的周期里，是无往不利的增长引擎。但一旦宏观环境逆转，比如信贷收紧、房地产市场降温，高杠杆就会变成悬在头顶的达摩克利斯之剑。正如本杰明·格雷厄姆所警示的，过度依赖债务的企业，其内在价值的稳定性会大打折扣。

在执掌万达的数十年里，王健林深刻理解“企业没有永远的保险箱”。在国内市场高歌猛进的同时，他将目光投向了全球，试图通过一系列“买买买”的海外并购，为万达寻找第二增长曲线。

2012年起，万达开启了疯狂的全球化征程。其并购名单星光熠熠：

• 文化领域： 斥巨资收购美国第二大院线AMC娱乐控股、好莱坞电影制作公司传奇影业。
• 体育领域： 收购瑞士盈方体育传媒、世界铁人公司。
• 地产领域： 在伦敦、马德里、芝加哥等地投建地标性酒店和地产项目。

从价值投资的角度审视，这次出海充满了争议。一方面，这是万达试图跳出重资产地产的限制，向更高附加值的文化、体育产业转型的尝试。但另一方面，许多并购案的溢价极高，且跨界进入了万达并不熟悉的领域。这是否超出了其能力圈的范围？事实证明，部分海外业务的整合与盈利远未达到预期，而支撑这些交易的，是来自国内银行的巨额贷款，进一步推高了集团的负债水平。

2017年，风向突变。国内金融监管政策收紧，严控企业海外非理性投资和高额负债。曾经为万达提供无限弹药的融资渠道瞬间干涸，一场流动性危机迫在眉睫。 面对生死存亡的考验，王健林展现了其军人出身的果决。他做出了一个震惊市场的决定——“壮士断腕”，开启了“卖卖卖”模式。他将旗下13个文旅项目打包卖给了融创中国，将77家酒店资产折价出售给富力地产，并陆续清仓了大部分海外资产。 这次大甩卖虽然让万达的资产规模急剧缩水，但也使其从高负债的泥潭中抽身，换来了宝贵的现金流，避免了崩盘的命运。这是一个企业在逆境中求生的经典案例，展示了管理层在危机面前的务实与决断力。虽然导致危机的决策值得反思，但应对危机的行动却值得肯定。

经历了从巅峰到谷底的过山车后，今天的万达正在努力向“轻资产”模式转型。即不再自己投钱拿地建广场，而是输出品牌和管理服务，为合作方（如其他地产商或基金）开发和运营万达广场，从中收取服务费。这为我们普通投资者提供了极其宝贵的实战课程。

万达的故事是对“杠杆是把双刃剑”最生动的诠释。它能让你在顺风时跑得飞快，也能在逆风时让你粉身碎骨。

• 投资自查： 在我们分析一家公司时，必须高度关注其资产负债率。一家长期依靠高额借贷来维持增长的公司，其经营风险是巨大的。它的利润可能只是“纸面富贵”，随时可能被利息成本和还款压力吞噬。
• 坚守安全边际： 真正的价值投资者，会像沃伦·巴菲特一样，偏爱那些资产负债表干净、现金流充裕的公司。健康的财务状况本身就是最重要的一道安全边际。

万达的海外并购潮，部分项目最终被证明是昂贵的学费。这提醒我们，即便是商业巨头，贸然进入不熟悉的领域也极易犯错。

• 投资者的自我修养： 作为普通投资者，我们的信息和资源远不如机构。因此，坚守自己的能力圈就显得更为重要。只投资于自己能够深刻理解的行业和公司，是避免“踩雷”的第一原则。不要因为某个概念火热就盲目追逐，那很可能是你亏损的开始。

从“重”到“轻”，万达的战略转型是一次痛苦但必要的进化。它告诉我们，世界上没有一成不变的成功模式。

• 动态的眼光： 我们在评估一家公司时，不能只看它过去有多辉煌，更要看它是否具备适应未来的能力。它的商业模式能否应对技术变革、政策调整和市场竞争？管理层是否具备远见和变革的勇气？
• 寻找“进化型”企业： 值得长期投资的优秀企业，往往都像万达一样，能够在时代浪潮的拍打下，不断调整航向，进化自己的商业模式，从而穿越周期，保持长久的生命力。

总而言之，王健林和万达的沉浮史，是一部浓缩了中国民营企业发展阵痛的史诗。它包含了野心、杠杆、泡沫、危机和重生。对于价值投资者来说，它不是一个简单的崇拜偶像或批判对象，而是一个值得反复研究的绝佳案例，帮助我们更深刻地理解商业的本质与投资的正道。