艾德·卡特姆

艾德·卡特姆（Edwin “Ed” Catmull），是全球知名的计算机科学家，皮克斯动画工作室（Pixar Animation Studios）的联合创始人，并曾长期担任皮克斯（Pixar）与华特迪士尼动画工作室（Walt Disney Animation Studios）的总裁。然而，在《投资大辞典》中收录他的名字，并非因为他卓越的技术成就，而是因为他作为一名杰出的企业缔造者和管理者，其思想和实践为我们揭示了一家伟大公司真正的护城河应该是什么样子。卡特姆的职业生涯，特别是他倾注毕生心血打造的皮克斯创意文化，为价值投资者提供了一个绝佳的非财务视角，去审视和评估一家企业，尤其是那些依赖创新和人才的“轻资产”公司，其长期价值的根基究竟在何处。他的著作《创意，公司！》（Creativity, Inc.）更被许多投资大师奉为理解组织创造力的圣经。

人物速写：从科学家到创意教父

艾德·卡特姆的人生故事，本身就是一堂关于长期主义和愿景驱动的投资课。他从小就梦想成为一名动画师，但自认为画技平平，于是转而投身物理学和计算机科学。在那个电脑还如房间般庞大的年代，他立下了一个看似天方夜谭的目标：用计算机制作一部动画长片。这个梦想，驱动了他一生的事业。在犹他大学攻读博士学位期间，他为计算机图形学的奠基做出了开创性贡献。毕业后，他辗转于不同的研究机构，始终没有忘记自己的初心。直到他被电影大师乔治·卢卡斯招致麾下，负责卢卡斯影业的电脑图形部。正是在这里，他汇聚了一群天才，包括后来皮克斯的创意灵魂约翰·拉塞特。然而，通往梦想的道路从不平坦。卢卡斯影业的这个部门连年亏损，最终被出售。接手这个“烫手山芋”的，是刚刚离开苹果公司的史蒂夫·乔布斯。乔布斯以500万美元收购了团队，并投入500万美元作为公司的启动资金，皮克斯就此诞生。但此后的近十年，皮克斯依然在烧钱的泥潭中挣扎，靠着出售硬件和软件勉强度日，乔布斯个人累计投入了近5000万美元，数次濒临破产。这个故事对于投资者的启示是：

伟大的事业需要漫长的孕育期。 从卡特姆立下志向，到《玩具总动员》一鸣惊人，中间隔了二十多年。价值投资者需要有足够的耐心，去陪伴一家有远大愿景的公司度过它的“烧钱”孕育期，前提是这家公司的核心团队仍在为最初的梦想而专注努力。
识别真正的“梦想家”领导者。 卡特姆的执着和乔布斯的远见，是皮克斯能够穿越死亡幽谷的关键。一个卓越的领导者，不仅能看到未来的图景，更有能力在最黑暗的时刻，依然能激励团队、持续投入。

创意公司的“护城河”：《创意，公司！》中的投资智慧

如果说皮克斯连续不断的经典作品是其商业上的巨大成功，那么卡特姆在《创意，公司！》一书中毫无保留分享的管理哲学，则是这份成功背后的“源代码”。这些原则，恰恰是投资者用以衡量一家公司文化“护城河”深度的绝佳标尺。

坦诚文化：消除恐惧与壁垒

卡特姆认为，创意公司最大的敌人是恐惧——害怕犯错、害怕提意见、害怕坦诚。为了系统性地消除恐惧，他建立了一套独特的机制。

智囊团（Braintrust）

“智囊团”是皮克斯内部的一个由资深导演、编剧和创意人员组成的评审小组。当一部电影进行到关键节点时，导演会把作品展示给智囊团，并接受他们坦率到近乎残酷的批评。这个机制的精髓在于：

人人平等，对事不对人： 无论你是谁，在智囊团会议上，唯一的标准就是如何让电影变得更好。批评的目的是帮助，而非炫耀或攻击。
没有指令权： 智囊团只提供反馈，拥有最终决定权的，永远是影片的导演。这保护了创作者的所有权和积极性。
基于信任： 成员都是经验丰富且彼此尊重的同行，他们深知创作的艰辛，因此反馈总是发自内心地为了帮助项目成功。

投资启示： 一家拥有类似“智囊团”文化的公司，其自我纠错能力是惊人的。它不会因为“老板的面子”或“部门的壁垒”而让一个糟糕的决策走到最后。作为投资者，虽然我们无法列席公司的内部会议，但可以通过多种渠道寻找这种文化的蛛丝马迹：

管理层的言论： 他们在公开访谈或致股东信中，是更倾向于报喜不报忧，还是会坦诚地讨论公司面临的挑战和曾经犯过的错误？
员工的评价： 在匿名的职场社区，员工对公司的评价是开放、透明，还是等级森严、噤若寒蝉？
产品的迭代： 公司推出新产品或服务后，能否快速根据市场反馈进行调整和优化？

一个鼓励坦诚、拥抱批评的组织，其应对风险和抓住机遇的敏捷性，远超那些内部充满政治斗争和“好好先生”的公司。这是一种无形的、却极其强大的组织资产。

拥抱失败：从“丑陋的婴儿”到传世佳作

卡特姆有一个著名的比喻：所有伟大的作品，最初都是“丑陋的婴儿”（Ugly Babies）。《玩具总动员》的第一个版本里，主角胡迪是一个刻薄、令人讨厌的角色；《寻梦环游记》的早期构思，也曾因文化表现不当而面临巨大争议。皮克斯的伟大，不在于天才们总能想出完美的点子，而在于他们建立了一个安全、高效的系统，去耐心地将这些“丑陋的婴儿”抚育成健康、迷人的佳作。这个过程必然伴随着大量的失败、返工和推倒重来。卡特姆强调，失败不是成功的对立面，而是通往成功的必经之路。如果管理者只奖励成功，惩罚失败，那么员工就会倾向于选择最安全、最平庸的方案，从而彻底扼杀创新。 投资启示： 价值投资者常常强调“能力圈”和“确定性”，这并没有错。但对于投资创新型公司而言，我们必须理解“拥抱失败”的价值。

区分“好的失败”和“坏的失败”： “好的失败”是为了探索未知、尝试新方法而付出的代价，它能带来宝贵的认知和经验。“坏的失败”则是由于疏忽、傲慢或重复犯错导致的。一家优秀的公司，应该鼓励前者，杜绝后者。
关注过程，而非短期结果： 当一家公司的新项目受挫时，不要立刻判定其失败。更应该去研究：公司从这次失败中学到了什么？它是否调整了策略？团队是否因此变得更强大？投资于一个拥有强大“纠错进化”过程的公司，远比押注单次产品的成败更可靠。这如同沃伦·巴菲特所说，宁要一个一流的管理层和二流的业务，也不要一个一流的业务和二流的管理层。因为一流的管理层总能把事情导向正确的轨道。

管理随机性：承认我们无法预测一切

卡特姆深受物理学背景的影响，他深知世界的复杂性和随机性。他认为，管理的本质不是去预测和控制一切，而是建立一个能够灵活应对各种意外的强大系统。他举例说，一部电影的制作周期长达数年，期间会遇到技术瓶颈、创意枯竭、市场变化等无数无法预见的挑战。领导者的任务，不是制定一份完美无缺的计划，然后强迫团队执行；而是赋予团队足够的自主权，提供必要的资源和支持，让他们在面对意外时，能够自发地、创造性地解决问题。 投资启示： 这与投资中的“安全边际”原则不谋而合。本杰明·格雷厄姆提出安全边际，正是因为他承认未来是不可预测的。我们之所以要在价格远低于价值时买入，就是为了给自己留出足够的缓冲空间，以应对各种预料之外的利空因素。

寻找“反脆弱”的公司： 什么样的公司能在随机冲击中受益，而非受损？正是那些像皮克斯一样，权力下放、鼓励一线员工创新、组织结构灵活的公司。它们在面对危机时，往往能比层层汇报的官僚机构更快地做出反应，甚至在混乱中发现新的机会。
警惕过度自信的管理者： 投资者应该提防那些声称自己能预测一切、对未来规划得天衣无缝的管理者。真正睿智的领导者，如卡特姆，会坦率地承认世界的不确定性，并把精力聚焦于打造一个有韧性、有适应性的组织。查理·芒格也一再告诫我们要保持谦逊，承认自己的无知。