Amazon.com, Inc.（亚马逊公司）是一家总部位于美国西雅图的跨国科技公司，由杰夫·贝佐斯 (Jeff Bezos) 于1994年创立。最初，它只是一家在线书店，但如今已发展成为全球最多元化的企业之一，业务版图横跨电子商务、云计算、人工智能、流媒体和实体零售等多个领域。从价值投资的视角看，亚马逊是一个充满争议却又极具魅力的研究范本。它用二十多年的时间，向世界展示了一家公司如何通过极致的客户导向、颠覆性的商业模式和对自由现金流的执着追求，构建起一个几乎坚不可摧的商业帝国。
亚马逊的故事始于一个简单却宏大的愿景：打造一家“万物商店”（The Everything Store）。贝佐斯选择从书籍这个品类切入，因为书籍标准化程度高、种类繁多，是验证在线零售模式的完美试验品。早期的亚马逊，就像一个不知疲倦的拓荒者，将互联网的便利性和无限货架的优势发挥到了极致。 然而，如果仅仅将亚马逊理解为一家“在线零售商”，那就错失了其商业模式的精髓。亚马逊的进化之路，更像是一个不断自我繁殖的生态系统。这个系统的核心，是一种被贝佐斯称为“飞轮效应 (Flywheel Effect)”的增长逻辑。
想象一个沉重而巨大的飞轮，开始推动它需要花费巨大的力气，但一旦它转动起来，后续的每一圈都会变得越来越轻松，并能带动整个系统高速运转。亚马逊的飞轮是这样设计的：
这个循环一旦启动，便会产生强大的网络效应。平台的规模越大，对客户和卖家的吸引力就越强，从而形成一个正向的、自我强化的增长闭环。为了让这个飞轮转得更快，亚马逊还持续投入巨资建设其核心基础设施——物流和配送网络。从最初依赖第三方物流，到建立起自己的仓储中心（Fulfillment Centers）和配送团队，亚马逊将“快”和“准”做到了极致，这为其后来的Prime会员服务奠定了坚实基础。
今天的亚马逊帝国，主要由三大核心业务支柱支撑。对于投资者而言，理解这三大支柱的特点和相互关系，是看懂亚马逊的关键。
这是亚马逊最广为人知的一面。它不仅包括自营的在线零售，还包括第三方卖家平台（Marketplace）。后者尤其重要，因为它让亚马逊从一个“零售商”转变为一个“平台”，通过向卖家收取佣金和提供服务（如FBA，Fulfillment by Amazon）来赚钱。这种模式的资本开支更轻，利润率也更高。 而将整个电商业务粘合在一起的“胶水”，就是亚马逊Prime会员。Prime会员通过支付年费，可以享受到无限次的免费两日达配送、流媒体视频（Prime Video）、音乐、电子书等一系列增值服务。这堪称商业史上最成功的会员计划之一。它不仅为亚马逊带来了稳定的订阅收入，更重要的是，它极大地锁定了客户的忠诚度。一位Prime会员在亚马逊上的平均消费额远高于非会员，因为他们已经为“免运费”预先付费，从而倾向于在亚马逊上完成更多的购物。
亚马逊网络服务 (AWS) 的诞生，堪称“无心插柳柳成荫”的典范。在构建和运营自身庞大的电商网站的过程中，亚马逊积累了世界顶级的计算、存储和数据库等基础设施管理能力。21世纪初，他们决定将这些内部能力“产品化”，向外部的创业公司和开发者出租。 这就是云计算 (Cloud Computing) 的雏形。简单来说，AWS就像一个“数字世界的包租公”。它建造了巨大的数据中心“机房”，然后将计算能力、存储空间像水和电一样，按需出租给成千上万的企业客户。客户无需自己购买昂贵的服务器和雇佣IT团队，只需按使用量付费即可。 AWS的出现彻底改变了科技行业。它为Netflix、Airbnb等无数初创公司的崛起提供了土壤。更重要的是，它为亚马逊自身开辟了一个利润极其丰厚的全新战场。
如今，AWS贡献了亚马逊绝大部分的营业利润，是名副其实的“现金牛”。它产生的巨额利润，反过来又可以“反哺”电商业务，支持其进行价格战、投资物流，让飞轮转得更快。
当数以亿计的消费者带着明确的购物意图涌入亚马逊网站时，这里就成了世界上最有价值的“广告牌”。亚马逊的广告业务，就是将这些“黄金展位”出售给希望推广自己产品的第三方卖家和品牌方。 与谷歌的搜索广告和Facebook的社交广告不同，亚马逊的广告距离最终的购买决策最近。用户在亚马逊上搜索“跑鞋”，看到的推广链接可以直接点击购买。这种高转化率使得亚马逊的广告位极具吸引力。 广告业务的利润率极高，几乎是纯利润。它悄无声息地成长为公司的第三大支柱，其收入规模已经超过了许多知名的互联网公司。这一业务的崛起，进一步增强了亚马逊的盈利能力和商业模式的韧性。
对于价值投资者而言，研究亚马逊的历史，就像是上了一堂由贝佐斯亲授的大师课。其经营理念中蕴含的许多原则，与价值投资的精髓不谋而合。
“我们的愿景是成为地球上最以客户为中心的公司。”这句写在亚马逊第一份年度报告里的话，贯穿了公司发展的始终。在做决策时，贝佐斯和他的团队总是从客户的需求出发。无论是推出Prime会员、Kindle电子书阅读器，还是AWS，其起点都是“如何为客户创造更多价值”。这种客户至上 (Customer Obsession) 的文化，是其强大品牌和用户忠诚度的根源。
在长达二十多年的时间里，华尔街的分析师们总在抱怨亚马逊“不赚钱”。因为亚马逊几乎把所有赚来的钱都重新投入到了未来的增长中——建设仓库、研发新技术、扩张AWS、收购全食超市 (Whole Foods Market) 等等。 贝佐斯在1997年致股东的第一封信中就明确指出：“一切都将围绕长期价值展开。” 他反复强调，衡量亚马逊成功的标准，应该是其长期产生自由现金流 (Free Cash Flow) 的能力，而不是短期的会计利润（净利润）。
这种对短期利润的“漠视”和对长期投资的“偏执”，吓跑了无数短视的投资者，但也最终成就了亚马逊的霸业。这正是沃伦·巴菲特 (Warren Buffett) 所推崇的“延迟满足”和“将资本配置到最高回报领域”的现实写照。
贝佐斯有一个著名的理念——Day 1。他认为，对于一家公司而言，永远都应该是“第一天”。“第二天”（Day 2）意味着停滞，接着是变得无足轻重，然后是痛苦的衰退，最终是死亡。 保持“第一天”心态，意味着：
这种文化让亚马逊这样一家巨头，依然能够像初创公司一样不断地进行实验和创新，敢于进入全新的领域并颠覆它们。
对于普通投资者而言，亚马逊的故事提供了几点深刻的启示：
总而言之，亚马逊不仅是一家伟大的公司，更是一部生动的商业和投资教科书。它挑战了传统的估值方法，重新定义了“增长”与“价值”的关系，为我们理解这个由技术驱动的时代，提供了无与伦-伦比的样本。