剃须刀与刀片商业模式 (Razor and Blades Business Model)，又称“诱饵和钩子模式 (Bait and Hook Model)”或“关联销售模式 (Tied-product Model)”，是一种经典的商业策略。其核心逻辑是将一个耐用、基础性的主产品（即“剃须刀”）以极低的价格，甚至亏本出售，以此吸引并锁定大量用户；然后，通过持续销售与该主产品配套的、消耗性的、具有高利润的附属产品（即“刀片”）来获取长期、稳定的利润。这种模式的精髓不在于一次性的交易，而在于建立一个能持续产生现金流的客户生态系统。
谈到这个模式，我们总会想到一个传奇故事，主角是King Camp Gillette（金·坎普·吉列）先生和他那家喻户晓的吉列公司。 故事是这样的：在20世纪初，吉列先生发明了世界上第一款安全剃须刀，刀架是可重复使用的，但刀片是可替换的。他天才地意识到，如果把精美的刀架以极低的价格卖给消费者，甚至作为赠品送出去，那么一旦消费者习惯了他的产品，就不得不持续购买他独家生产的刀片。这就像一个捕鼠器：用免费的奶酪（剃须刀）吸引老鼠，一旦它们进来，就会持续为后续的“服务”（刀片）付费。 据说，在第一次世界大战期间，吉列公司与美国军方签订了一份大合同，为数百万士兵提供了剃须刀套装。这些年轻的士兵在战后回到家乡，就自然而然地成为了吉列刀片的终身用户。这个故事听起来简直是商业教科书般的完美案例。 然而，历史学家经过考证后发现，这更像是一个被后人美化了的“商业神话”。在创业初期，吉列的剃须刀实际上是一种奢侈品，价格不菲。直到20年后，随着专利保护到期和竞争加剧，吉列公司才真正开始采用低价刀架、高价刀片的策略来巩固市场。 不过，无论故事的真相如何，它都生动地诠释了“剃须刀与刀片”模式的内核。这个模式的强大之处，在于它深刻洞察了消费心理，将一次性的购买行为，巧妙地转化成了一场长期的、可预测的价值交换。
为了更好地理解这个模式，我们可以把它拆解为两个核心部分：“剃须刀”和“刀片”。它们各自扮演着不同的角色，共同构成了一部强大的利润机器。
“剃刀”是整个模式的入口，是吸引客户的“钩子”或“诱饵”。它的首要任务不是赚钱，而是尽可能多地占领市场，建立一个庞大的用户基础。
如果说“剃须刀”是播下的种子，那么“刀片”就是不断收获的果实。它是公司真正的利润来源，是持续产生现金流的“奶牛”。
虽然这个模式以“剃须刀与刀片”为名，但它的应用早已超越了日用消费品领域，在各行各业，尤其是在科技和互联网时代，演化出了多种多样的形式。
这是最经典的模式应用，至今仍然屡见不鲜。
在数字时代，“剃刀”不再局限于实体硬件，“刀片”也变成了无形的服务或数字产品。
互联网将“剃须刀”的成本降到了极致——免费。
对于遵循价值投资理念的投资者来说，剃须刀与刀片商业模式无疑具有巨大的吸引力，因为它往往能构建起坚固的经济护城河。然而，我们也需要用审慎的眼光来评估它，识别其中的机遇与风险。
伟大的投资者沃伦·巴菲特 (Warren Buffett) 终其一生都在寻找拥有宽阔且持久“护城河”的企业。剃须刀与刀片模式恰恰是构建护城河的有力工具。
价值投资者偏爱那些业务简单、盈利稳定的公司。这种模式下的“刀片”业务恰好符合这一特点。
然而，没有任何一种商业模式是完美无缺的。作为精明的投资者，我们必须清醒地认识到潜藏的风险。
剃须刀与刀片商业模式，从本质上说，是一种着眼于长远客户价值的智慧。它不计较一城一池的得失，而是通过巧妙的利益让渡，构建起一个让客户“心甘情愿”持续付费的生态系统。 作为投资者，在我们的分析工具箱中，应该有这样一个“模型识别器”。当我们在阅读公司财报、研究其业务时，可以时常问自己：
下次当你更换打印机墨盒、为游戏主机购买新光盘，或是为手机App续费时，不妨想一想，你不仅仅是一个消费者，你可能正在见证一个伟大商业模式的运作。而作为投资者，我们的任务，就是从无数的“剃刀”中，找到那把能持续刮出“真金白银”的利刃。