Trian Fund Management，全称Trian Fund Management, L.P.，是一家总部位于美国纽约的对冲基金（Hedge Fund）管理公司。它由纳尔逊·佩尔茨（Nelson Peltz）、彼得·梅（Peter May）和爱德华·加登（Ed Garden）于2005年共同创立。Trian在投资界以其独特的“激进投资者（Activist Investor）”策略而闻名，但与传统印象中咄咄逼人、寻求拆分变卖资产的“野蛮人”不同，Trian更倾向于一种“建设性”或“操作型”的激进主义。它们通常通过买入上市公司大量股份（但通常不寻求控股），争取董事会席位（Board Seat），然后像一位经验丰富的“企业医生”一样，从内部推动公司的运营变革、战略调整和成本优化，旨在释放被低估的企业价值，从而为所有股东价值（Shareholder Value）服务。
提到Trian，就必须提到它的灵魂人物——纳尔逊·佩尔茨。他的经历本身就是一部精彩的商业传奇。佩尔茨并非出身于华尔街的金融世家，他大学辍学，最初是为家族的食品配送生意开卡车。然而，他凭借着敏锐的商业嗅觉和过人的胆识，将一个小型家族企业逐步发展壮大，并在此过程中精通了杠杆收购（Leveraged Buyout）的艺术。 在创立Trian之前，佩尔茨和他的长期商业伙伴彼得·梅已经通过一系列成功的收购和重组案例声名鹊起，其中最著名的莫过于对美国饮料公司Snapple的收购。他们在1997年以3亿美元买下该公司，经过一番大刀阔斧的改革，仅仅三年后就以超过10亿美元的价格卖给了吉百利史威士，创造了惊人的回报。 2005年，佩尔茨、梅，以及他的女婿爱德华·加登决定将他们这套“买入、修复、提升”的运营经验系统化、基金化，于是Trian Fund Management应运而生。Trian这个名字据说是三位创始人（Tri）和代表前进动力（Train）的结合，象征着他们共同推动企业变革的决心。 与电影《华尔街》中戈登·盖柯式的掠夺者形象不同，佩尔茨和他的团队更愿意将自己定位为“穿西装的建设者”。他们从不以恶意收购为目标，而是希望通过成为重要股东，与公司管理层和董事会合作，共同解决问题。他们相信，大多数公司的问题根源在于运营效率低下和战略失焦，而不是公司本身没有价值。
Trian的投资策略可以被精确地描述为“操作型激进主义”（Operational Activism）。这套打法的核心不是通过复杂的金融工具套利，而是像一位经验丰富的CEO或管理顾问一样，深入到企业运营的“毛细血管”中去，找出问题并提出解决方案。
Trian在对一家公司发起“战役”前，会进行长达数月甚至一年的深度研究。他们的研究成果通常会汇集成一份详尽的分析报告，也就是Trian在业界闻名遐迩的“白皮书”（White Paper）。 这份白皮书可不是简单的几页PPT，它通常长达百页，内容包罗万象，堪比一份顶级的管理咨询报告。它会：
这份白皮书是Trian最有力的武器。它不仅向公司的管理层和董事会展示了Trian的专业能力，也成为了说服其他机构股东（Institutional Shareholders）（如养老基金、主权财富基金等）支持他们的重要依据。
与许多激进投资者不同，Trian很少寻求对公司的完全控制。他们通常只收购目标公司1%到5%的股份，这远不足以控股一家大型企业。他们的核心目标非常明确：获得一个或多个董事会席位。 为什么董事会席位如此重要？因为董事会是公司的最高决策机构，负责制定战略、监督管理层、决定重大资本开支。一旦进入董事会，Trian就从一个“门外的批评者”变成了“屋里的参与者”。他们可以直接在决策会议上表达观点，利用自己的运营经验影响公司的发展方向，并监督改革计划的执行情况。这种“以内促变”的方式，远比在公开市场上喊话要高效和直接得多。
Trian的行动路径通常遵循一个标准流程。在公开发难之前，他们会首先尝试与公司的CEO和董事会进行私下沟通，递交他们的白皮书，阐述他们的观点，希望能以和平的方式达成共识。 只有当管理层对他们的建议置若罔闻或断然拒绝时，Trian才会启动“B计划”——公开发起代理权争夺（Proxy Fight）。所谓代理权争夺，就是说服其他股东在年度股东大会上投票给Trian提名的董事候选人，从而将他们的代表送入董事会。这是一个耗时、耗力且成本高昂的过程，但也是Trian捍卫其投资理念的最后手段。 重要的是，即便是发动代理权争夺，Trian的诉求也始终围绕着改善公司长期运营和提升股东价值，而不是短期的股价炒作或资产变卖。他们是“有耐心的资本”，愿意花上数年时间陪伴公司成长。
Trian的投资履历上写满了对财富500强公司的经典“战役”，这些案例生动地展示了其策略的威力。
2012年，Trian将目光投向了食品饮料巨头百事公司。在深入研究后，Trian发布白皮书，认为百事公司旗下增长较快的零食业务（如乐事薯片）和增长放缓的饮料业务（如百事可乐）之间存在“结构性矛盾”，协同效应有限。因此，他们强烈建议将公司一分为二，让两块业务独立发展，从而释放各自的价值。 尽管百事公司的管理层坚决抵制分拆计划，但Trian的持续施压起到了显著效果。为了向股东证明合并架构的优越性，百事管理层被迫实施了Trian提出的许多运营改进建议，例如大幅削减成本、提高生产率和加大营销投入。最终，虽然公司没有被分拆，但在Trian介入后的几年里，百事公司的股价表现远超市场平均水平。这完美诠释了Trian的理念：即便最初的目标未能完全实现，其“催化剂”作用本身也能为股东创造巨大价值。
Trian最著名的战役无疑是针对日化巨头宝洁公司（P&G）的行动。2017年，Trian指出，曾经的行业标杆宝洁正面临增长停滞、官僚主义严重、创新乏力等“大公司病”。佩尔茨直言不讳地批评宝洁“封闭的文化”导致了其与市场脱节。 在私下沟通无果后，Trian毅然发起了代理权争夺，提名佩尔茨本人进入董事会。这场战役被称为“史上最昂贵的代理权之战”，双方累计花费了超过1亿美元用于广告、公关和法律费用，以争取股东们的选票。 初次计票结果显示，佩尔茨以极其微弱的劣势落败。但Trian并未放弃，要求重新计票。戏剧性的是，在最终结果公布前，宝洁公司出人意料地宣布，无论结果如何，都决定邀请佩尔茨加入董事会。他们认识到，即便赢得了投票，也无法忽视近半数股东对变革的呼声。 佩尔茨加入宝洁董事会后，公司进行了一系列深刻的变革：组织架构从复杂的全球矩阵式管理简化为更独立的六大业务单元，大大提升了决策效率和市场反应速度；同时，公司也加大了在核心优势品牌上的投入。这些改革最终帮助宝洁走出了多年的业绩泥潭。
Trian的脚步并未停歇。他们也曾深度介入工业巨头通用电气（GE）的转型，其合伙人加登曾在GE董事会任职，推动了公司的瘦身和聚焦。近年来，他们又将目标对准了娱乐王国迪士尼公司（The Walt Disney Company），就其流媒体业务的盈利能力、成本控制和CEO继任计划等问题提出尖锐批评，并多次发起代理权争夺，引发了全球市场的广泛关注。
作为普通投资者，我们或许没有数十亿美元的资金去影响一家公司的决策，但Trian的投资哲学和方法论，对我们构建基于价值投资理念的投资体系，具有极其宝贵的启示。