托马斯·沃森

托马斯·沃森 (Thomas J. Watson, Sr.)，商业界的传奇人物，国际商业机器公司（IBM）的缔造者和精神领袖。在《投资大辞典》中为一位企业家立传，似乎有些“不务正业”，但他实则是每一位价值投资者都应学习的典范。沃森并非股市中的操盘手，但他用一生建立的商业帝国，以及其中蕴含的经营哲学，深刻地诠释了何为一条宽阔且持久的“护城河”。他所打造的IBM，正是沃伦·巴菲特等投资大师心中理想的投资标的——一家拥有卓越文化、强大商业模式和长远眼光的伟大公司。读懂沃森，就是读懂一家伟大公司赖以成功的基因。

沃森的职业生涯起步于一家名叫NCR（National Cash Register Company，美国国会收银机公司）的企业。这家公司的老板约翰·帕特森是一位管理界的“暴君”，以严苛和古怪著称，但同时也极具商业头脑。在帕特森手下，沃森学会了无与伦比的销售技巧和打造铁血团队的方法。然而，也正是在这里，他因卷入公司的反垄断诉讼而被迫离开，职业生涯跌入谷底。这段经历虽然不光彩，却磨练了沃森坚韧不拔的意志，也让他深刻理解到，商业的成功必须建立在道德和法律的基石之上。对于投资者而言，这同样是一个警示：一家游走在法律边缘的公司，无论短期业绩多么亮眼，其内在风险都是巨大的。

1914年，40岁的沃森加入了当时名为“计算-制表-记录公司”（CTR）的企业。这是一家由三家小公司拼凑而成、业务混乱、濒临破产的“烂摊子”。但沃森以其非凡的远见，看到了数据处理在未来的巨大潜力。他果断地砍掉与主营业务无关的部门，将所有资源聚焦于打孔卡制表机的研发和销售上。1924年，他将公司正式更名为“国际商业机器公司”（International Business Machines Corporation），即日后大名鼎鼎的IBM。这个名字本身就彰显了他的雄心——不仅仅是做美国的生意，而是要服务于全世界。这教给投资者重要一课：伟大的投资往往始于在无人问津的“烂资产”中发现其潜在的核心价值。

沃森的成功并非偶然，他为IBM注入了一套独特而强大的经营哲学，这些哲学如同公司的DNA，使其在长达一个世纪的时间里保持领先。对于价值投资者来说，这些哲学就是评估一家公司是否值得长期持有的“试金石”。

走进任何一家早期的IBM办公室，你都会看到一个醒目的标语：“THINK”（思考）。这不仅仅是一个口号，而是沃森灌输给每一位员工的核心价值观。他坚信，机器只能辅助计算，而真正的商业洞察、创新和解决问题的能力源于人类的深度思考。 这种“THINK”文化为IBM带来了什么？

• 战略远见： 它促使管理层和员工不断思考行业的未来，而非仅仅关注眼前的订单。这让IBM总能提前布局，从机械制表机时代，到大型计算机，再到后来的个人电脑和服务转型，始终踩在时代的鼓点上。
• 创新驱动： “THINK”鼓励研发人员进行天马行空的探索，从而诞生了无数引领行业的技术革新。
• 对投资者的启示： 一家拥有“思考”文化的公司，更有可能在不断变化的市场中保持竞争力，从而构建起一条动态的、不断加深的护城河。当我们在研究一家公司时，不妨问问自己：这家公司的管理层是在被动应付市场，还是在主动思考和创造未来？

沃森有一句名言：“你必须把你的心放在生意里，把生意放在你的心里。” 对他而言，IBM卖的不是机器，而是为客户解决问题的“方案”。这种客户至上的理念，结合其独创的商业模式，构成了IBM坚不可摧的商业壁垒。 这个模式的核心就是租赁，而非直接销售。这一招妙在何处？

• 降低客户门槛： 在当时，一台制表机价格昂贵，中小企业难以负担。租赁模式让它们能够以较低的月租费享受到最先进的数据处理服务。
• 创造稳定现金流： 销售是一锤子买卖，而租赁则意味着每月都有源源不断的、可预测的收入。这种稳定的现金流是投资者梦寐以求的，它为公司的研发和扩张提供了坚实的资金保障。
• 锁定客户，建立生态： 客户一旦使用了IBM的机器和打孔卡片（耗材），就会形成极高的转换成本。更换系统不仅成本高昂，而且过程复杂。这几乎等同于今天的“平台效应”或“生态系统”，客户被牢牢地“粘”在了IBM的体系内。

对于价值投资者来说，IBM的租赁模式是一个完美的教学案例，它告诉我们要去寻找那些拥有经常性收入、高转换成本和强大客户粘性的商业模式。

在沃森看来，公司最宝贵的资产不是厂房或机器，而是员工。他以在当时看来极为“慷慨”的方式对待员工。

• 优厚的待遇： IBM的销售人员薪酬远高于行业平均水平，公司还提供完善的医疗保险和养老金计划。
• 持续的培训： 他创办了专门的培训学校，确保每一位员工都是其所在领域的专家。
• 人文关怀： 在大萧条期间，当无数企业裁员求生时，沃森坚持不解雇任何一名员工，并为他们提供全薪保障。

这种对员工的“投资”换来了什么？是极高的员工忠诚度和无与伦比的服务质量。IBM的员工以在公司工作为荣，他们发自内心地维护公司声誉，为客户提供最优质的服务。这再次提醒投资者，在分析一家公司时，不能只看财务报表。优秀的管理层懂得如何善待员工，将人力资本转化为持久的竞争优势。这种无形的文化资产，往往比资产负债表上的数字更有价值。

沃森一生中最富传奇色彩的商业决策，无疑是在20世纪30年代的美国大萧条时期做出的。当整个美国经济愁云惨淡，所有企业都在收缩业务、削减开支时，沃森却做出了一个惊人的决定：借债扩张。 他不但没有裁员，反而让工厂全力生产，将卖不出去的机器堆满了仓库。同时，他投入巨资，加大了对研发的投入，为下一代产品做准备。所有人都认为他疯了。然而，历史证明了沃森的远见。随着富兰克林·罗斯福总统推行新政 (New Deal)，美国政府推出了《社会保障法案》等一系列需要处理海量数据的项目。一夜之间，政府成了计算设备的最大买家。而此时，市场上只有IBM拥有足够的现货机器和训练有素的员工来满足这一庞大需求。IBM因此赢得了史上最大的订单之一，一举奠定了其在数据处理领域的霸主地位。 这个故事是价值投资“在别人恐惧时贪婪”原则的完美商业版演绎。它告诉我们：

1. 真正的机会往往出现在危机之中。
2. 优秀的企业家（和投资者）拥有独立思考和逆向操作的勇气。
3. 短期的财务压力不应阻碍对长期价值的投资。

作为一名普通投资者，我们无法像沃森那样去经营一家公司，但我们可以学习像他一样去思考，去寻找具备同样优秀基因的企业。

• 寻找拥有强大企业文化的公司： 一家公司的口号和价值观不是挂在墙上的标语，而是其行动的指南。去寻找那些真正将“思考”、“客户至上”和“尊重员工”内化为企业行为的公司。

1. 分析商业模式的优越性： 不要只看收入和利润的增长数字，要深入探究这些数字背后的驱动力。这家公司是靠什么赚钱的？它的收入是可持续、可预测的吗？客户离开它的成本高吗？
2. 评估管理层的远见卓识： 阅读公司年报，尤其是管理层的“致股东信”，看看他们是如何思考未来和配置资本的。他们是在追逐短期热点，还是在为未来十年、二十年进行投资？他们是否敢于在行业低谷时进行战略性投入？
3. 理解“无形资产”的价值： 品牌、商誉、企业文化、客户关系……这些在财务报表中难以量化的“无形资产”，恰恰是菲利普·费雪所强调的“成长股”的核心，也是巴菲特后来将其与格雷厄姆的“烟蒂股”理念结合的关键。沃森的IBM正是这些无形资产价值的集大成者。

托马斯·沃森的时代早已远去，IBM也经历了无数的挑战和转型。然而，他所奠定的经营哲学和商业智慧，至今仍然闪耀着光芒。他用一生的实践证明，一家伟大的公司，其根基必然是深思熟虑的战略、服务客户的初心、善待员工的文化以及着眼长远的勇气。 对于我们价值投资者而言，学习沃森，就是学习如何透过纷繁复杂的市场表象，去发现那些真正拥有持久竞争优势的伟大企业。我们的工作，不是去预测股价的短期波动，而是像沃森审视自己的生意一样，去评估一家企业的长期内在价值。从这个意义上说，托马斯·沃森虽然不是投资家，但他无疑是每一位价值投资者最应该学习的“商业导师”。