西屋电气

西屋电气公司 (Westinghouse Electric Corporation)，一家在美国乃至世界工业史上曾留下过浓墨重彩一笔的传奇公司。它不仅是电气时代的开拓者，与通用电气（General Electric）并驾齐驱的巨头，更是无数商学院教科书和投资分析中“伟大公司如何陨落”的经典案例。对于价值投资的信徒而言，西屋电气的百年兴衰史如同一面镜子，清晰地映照出一家企业从拥有坚固护城河到最终迷失方向、走向衰败的全过程。它的故事充满了戏剧性的胜利、致命的失误和深刻的教训，是每一位普通投资者理解商业竞争、管理决策和投资风险的必修课。

西屋电气的历史，始于一个充满创新与变革的镀金时代。

1886年，发明家兼企业家乔治·威斯汀豪斯（George Westinghouse）创立了西屋电气公司。公司成立之初，便卷入了一场将决定整个电力工业未来方向的史诗级对决——“电流战争”（War of Currents）。 当时，托马斯·爱迪生（Thomas Edison）和他背后的财团正极力推广直流电（DC）系统。而西屋电气则押注于天才科学家尼古拉·特斯拉（Nikola Tesla）发明的交流电（AC）系统。

• 直流电的局限： 爱迪生的直流电系统虽然起步早，但有着致命缺陷——它无法进行长距离、高效率的传输，每隔一两公里就需要建立一个发电站，成本极高。
• 交流电的优势： 特斯拉的交流电系统可以通过变压器轻松升降电压，实现远距离、低损耗的电力传输，这使得大规模、集中化的电网成为可能。

为了赢得这场战争，爱迪生阵营甚至不惜使用各种手段，公开用交流电电击动物，试图向公众证明交流电是“致命”和“危险”的，以此抹黑西屋电气。然而，技术的先进性最终决定了胜负。1893年，西屋电气赢得了为芝加哥世界博览会提供照明的合同，向全世界展示了交流电系统的优越性和安全性。紧接着，公司又成功利用尼亚加拉大瀑布的水力资源，建成了世界上第一座大型交流电水电站。 “电流战争”的胜利，为西屋电气挖下了第一条深不可测的技术护城河，使其在接下来的半个多世纪里，成为了全球电力设备领域的绝对领导者。

在赢得“电流战争”后，西屋电气凭借其技术优势，迅速将业务版图从发电设备扩展到各行各业。它的产品线几乎无所不包：

• 工业领域： 从发电机、电动机到电力机车，西屋电气是美国工业化的核心引擎之一。
• 消费领域： 它率先推出了电冰箱、洗衣机、收音机等家用电器，其广告语“You can be sure… if it's Westinghouse”（选西屋，包没错）深入人心，成为一代美国人的集体记忆。
• 新兴产业： 公司还极具前瞻性地涉足广播和核电领域。它建立了美国第一家商业广播电台KDKA，并为世界上第一艘核动力潜艇“鹦鹉螺号”提供了核反应堆。

在巅峰时期，西屋电气是一家集创新、品质和规模于一身的伟大企业，是美国工业实力的象征。然而，正如历史反复上演的剧本，巨大的成功也埋下了衰落的种子。

从20世纪70年代开始，西屋电气这艘工业巨轮开始偏离航向，一步步驶入危险的未知水域。其衰败的核心原因，可以归结为两个相互关联的致命错误：失控的多元化和糟糕的资本 allocation（资本配置）。

面对日益饱和的传统业务和来自国内外（尤其是日本公司）的激烈竞争，西屋电气的管理层产生了一种普遍的“大公司焦虑”——为了增长而增长。他们不再聚焦于自己最擅长的工业制造领域，而是开始了一系列令人眼花缭乱的多元化并购。 其中，最致命的一步是将其金融服务子公司——西屋信贷（Westinghouse Credit Corp.）变成了一个高风险的投机工具。

• 初心： 西屋信贷最初的业务非常健康，主要是为其客户购买西屋电气的产品（如发电机、家电）提供融资，这是一种促进主业销售的有效手段。
• 变异： 后来，在追求高额利润的驱使下，西屋信贷的管理层彻底偏离了轨道。他们开始大举进入自己毫无经验的领域，比如为商业地产项目、垃圾债券和杠杆收购（LBO）提供高风险贷款。这无异于让一位世界级的工程师去指挥一场复杂的金融战役。

结果是灾难性的。当90年代初美国房地产泡沫破裂时，西屋信贷积累的巨额不良贷款集中爆发，造成了数十亿美元的亏损。这颗“金融炸弹”几乎将母公司西屋电气拖垮，使其元气大伤。这个教训深刻地说明了坚守能力圈（Circle of Competence）是何等重要。

为了摆脱金融泥潭，西屋电气的管理层做出了一个更加匪夷所思的决定。他们没有选择回归并深耕自己拥有百年优势的电气和工业主业，反而上演了一场“豪赌”。 1995年，在时任CEO迈克尔·乔丹（Michael H. Jordan，与篮球之神同名，但决策水平相去甚远）的主导下，西屋电气斥资54亿美元，通过一次高杠杆的收购，买下了美国三大广播电视网络之一的哥伦比亚广播公司（CBS）。 管理层的逻辑是：工业制造是“夕阳产业”，媒体娱乐才是“朝阳产业”。他们希望通过这次转型，一举将西屋电气变成一家媒体帝国。 然而，这次孤注一掷的转型犯了几个致命错误：

1. 代价过高： 收购CBS的价格非常昂贵，并且动用了大量借贷，使得公司本已脆弱的财务状况雪上加霜。
2. 变卖“祖业”： 为了偿还收购带来的巨额债务，管理层做出了一个令所有价值投资者扼腕叹息的决定——他们开始系统性地出售西屋电气最核心、最赚钱、拥有最深厚护城河的工业和电力业务部门！
3. 文化冲突： 一家百年历史的工业制造企业和一家光鲜亮丽的媒体公司之间，存在着巨大的文化鸿沟，所谓的“协同效应”并未如期出现。

最终，公司更名为“CBS公司”，并彻底剥离了所有与“西屋”相关的工业资产。“Westinghouse”这个承载着百年荣耀的品牌，被分拆出售，其中核电业务被英国核燃料有限公司（BNFL）收购，后来又被日本东芝公司（Toshiba）接手，上演了另一段曲折的故事。 就这样，一家伟大的工业公司，通过一系列糟糕的资本配置决策，亲手填平了自己的护城河，拆毁了自己的基业，最终在地图上消失了。

在西屋电气陷入困境、股价持续下跌的那些年里，许多投资者认为这是一个捡便宜货的绝佳机会。然而，被誉为“股神”的沃伦·巴菲特（Warren Buffett）和他执掌的伯克希尔·哈撒韦（Berkshire Hathaway）公司，却始终对它敬而远之。这并非偶然，而是价值投资核心原则的体现。

从巴菲特的投资哲学来看，西屋电气在后期完美地踩中了价值投资者必须避开的所有“雷区”：

• 无法理解的业务（能力圈原则）： 西屋电气后期变成了一个业务庞杂、财务状况混乱的“大杂烩”。尤其是其金融子公司的资产负债表，充满了各种高风险的衍生品和房地产贷款，如同一个深不可测的“黑箱”。巴菲特曾说：“投资的第一条规则是永远不要亏钱，第二条规则是永远不要忘记第一条规则。”投资于自己完全无法理解的业务，正是亏钱的最佳途径。
• 护城河的毁灭（护城河原则）： 巴菲特寻找的是那些拥有宽阔且持久护城河的“经济城堡”。而西屋电气的管理层却在主动拆毁自己的城堡——卖掉有竞争力的核心业务，去追逐一个自己不擅长且竞争激烈的媒体梦。
• 糟糕的管理层（管理层原则）： 巴菲特极其看重管理层的品行与能力，尤其是他们配置资本的能力。西屋电气的管理层用实际行动证明了他们是糟糕的资本配置者，他们不断做出毁灭股东价值的决策。巴菲特宁愿用一个合理的价格投资一家由一流管理层领导的优秀公司，也不愿用一个便宜的价格投资一家由三流管理层领导的平庸公司。

在价值投资中，区分“烟蒂股”（Cigar Butt）和“价值陷阱”（Value Trap）至关重要。

• 烟蒂股： 这是早期本杰明·格雷厄姆式的投资，指那些股价极低，但其清算价值仍高于市值的公司。就像在地上捡起一个别人丢掉的雪茄烟蒂，虽然不好看，但还能免费吸上最后一口。
• 价值陷阱： 这类公司表面上看起来很“便宜”（市盈率低、市净率低），但其基本面在持续恶化，内在价值不断毁灭。投资者买入后，会发现股价“没有最低，只有更低”。

西屋电气在它的暮年，正是“价值陷阱”的完美范例。它的低股价吸引了无数“抄底”的投资者，但这些人买入的不是便宜货，而是一个正在不断缩水的资产组合和一家迷失了灵魂的公司。

西屋电气的兴衰史，为每一位普通投资者提供了宝贵而深刻的教训。它告诉我们，投资不仅仅是看K线图和财务报表，更是对商业本质的洞察。

1. 教训一：警惕“伟大”的惯性，坚守能力圈。

一家公司过去的辉煌并不能保证其未来的成功。当一家成熟企业为了追求增长而盲目跨入自己完全不熟悉的领域时，投资者需要敲响警钟。无论是个人还是企业，在自己的能力圈内行事，才能获得长期、可持续的成功。

1. 教训二：聚焦生意的本质，而非股票的价格。

在西屋电气股价下跌的过程中，许多人只看到了“便宜”的价格，却忽视了其生意本质的恶化：核心业务被出售，财务风险剧增，竞争优势丧失。价值投资的核心是评估一家企业的内在价值，包括其盈利能力、自由现金流和护城河的强度。价格只是我们为这份价值付出的成本，而脱离生意本质谈价格，是投机而非投资。

1. 教训三：管理层是“骑师”，比“赛马”更重要。

巴菲特曾将企业比作“赛马”，管理层比作“骑师”。一匹再好的赛马，如果配上一个糟糕的骑师，也很难赢得比赛。西屋电气的管理层用一系列灾难性的资本配置决策，完美诠释了糟糕的“骑师”如何将一匹冠军马跑残。作为投资者，我们必须仔细审视管理层的过往记录，看他们是价值的创造者，还是价值的毁灭者。