Glovo

Glovo是一家来自西班牙的按需（On-demand）即时配送平台公司。其商业模式的核心是利用移动应用程序连接用户、配送员（被称为“Glovers”）以及本地商家，承诺在几分钟内为用户配送包括餐饮、药品、杂货在内的几乎任何本地商品。与传统外卖平台不同，Glovo以“万物皆可送”的理念切入市场，是Q-commerce（即时商业）领域的先驱之一。该公司通过快速扩张在欧洲和非洲等市场占据了重要地位，但其商业模式也因持续亏损和对“零工”骑手的依赖而备受争议。2022年，Glovo被其主要投资者、德国外卖巨头Delivery Hero完全收购，结束了其作为独立公司的历程。

想象一下，一个周五的晚上，你不仅想点一份披萨，还突然发现家里的充电线坏了，顺便还想买一束花给伴侣一个惊喜。在过去，这可能需要你分别在三个不同的平台下单，或者干脆自己跑三趟。Glovo的出现，就是为了解决这个“多合一”的需求。它的口号几乎可以概括为：只要在你的城市里，只要能装进我的黄色配送箱，我就能在分钟级别内为你送达。

Glovo的商业模式建立在“三边市场”之上，这三边分别是：用户、商家和配送员。它的魅力在于，成功地将这三者通过一个高效的数字平台编织在一起。

• 对用户而言： Glovo提供的是极致的便利。它打破了传统外卖平台只送餐饮的局限，将服务延伸到超市、药店、花店、书店甚至电子产品商店。这种“万物到家”的体验，尤其迎合了现代都市快节奏生活下消费者对即时性的追求。
• 对商家而言： Glovo为它们打开了通往线上世界的另一扇门。许多没有能力自建配送团队的本地小商户，可以通过与Glovo合作，迅速获得线上曝光和订单，扩大了服务半径和客户群体。
• 对配送员（Glovers）而言： Glovo提供了一种灵活的工作方式，属于典型的零工经济 (Gig Economy)模式。配送员可以根据自己的时间安排上线接单，获得收入。

为了实现“分钟级”送达的承诺，Glovo大力投资了一种名为Dark Store（又称“幽灵店”）的新零售模式。这是一种专门为线上订单服务、不对外开放的迷你仓储中心。通过在城市中战略性地部署大量Dark Stores，Glovo可以预先储存高频消费品，当用户下单时，骑手可以直接从最近的Dark Store取货，极大地缩短了配送时间，这是其在Q-commerce赛道竞争的核心武器。

然而，这种极致便利的背后，是巨大的成本。Glovo的商业故事，也是一个典型的由风险投资 (Venture Capital)驱动、通过“烧钱”换市场的增长故事。其商业模式的脆弱性主要体现在以下几点：

• 脆弱的单位经济模型 (Unit Economics)： 单位经济模型是衡量一笔生意是否划算的核心指标。对于Glovo来说，就是每一笔订单的收入能否覆盖其成本。一笔订单的收入通常来自向商家收取的佣金和向用户收取的配送费。而成本则包括支付给骑手的配送费、营销补贴、技术研发和日常运营费用。在激烈的市场竞争中，为了吸引用户和骑手，平台往往需要提供大量补贴，这导致许多订单处于“送一单亏一单”的状态。
• 对资本的高度依赖： 由于长期无法实现盈利，Glovo的生存和扩张完全依赖于外部融资。从创立到被收购，它经历了多轮融资，吸引了包括日本投资巨头软银愿景基金 (SoftBank Vision Fund)在内的众多知名VC。这种闪电式扩张 (Blitzscaling)的策略，旨在迅速抢占市场份额，形成规模效应，寄希望于在未来某个时间点将市场地位转化为盈利能力。然而，这也意味着一旦资本市场环境收紧，或者投资者失去耐心，公司的生存就会面临巨大威胁。
• 激烈的同质化竞争： 即时配送赛道的门槛相对较低，导致竞争异常激烈。在全球范围内，Glovo需要面对Uber Eats、Just Eat Takeaway等巨头的围剿。在区域市场，它又会遇到无数本地竞争者。由于各平台提供的服务高度同质化，用户和骑手的忠诚度普遍不高，他们会轻易地被更低的折扣或更高的收入吸引到其他平台，这使得通过“烧钱”建立起来的市场份额非常不稳定。

对于信奉价值投资的投资者来说，Glovo的故事提供了一个绝佳的现代商业案例，它完美地诠释了增长的诱惑与商业本质的残酷。价值投资的核心是寻找拥有宽阔且持久“护城河”的优秀企业，并以合理的价格买入。那么，Glovo拥有真正的护城河 (Economic Moat)吗？

理论上，像Glovo这样的平台型企业，最强大的护城河是网络效应 (Network Effect)。简单来说，就是平台上的用户越多，就越能吸引商家入驻；商家越多，提供的商品越丰富，就越能吸引更多用户。这个正向循环一旦形成，就能建立起强大的竞争壁垒。 然而，GloGLISH的护城河却存在致命的缺陷——低转换成本。

• 用户的“叛变”成本极低： 一个消费者的手机里可以同时安装Glovo、Uber Eats和DoorDash等多个应用。哪里有优惠券，哪里配送费更低，他们就会毫不犹豫地选择哪里。忠诚度？在真金白银的折扣面前不值一提。
• 骑手的“跳槽”成本几乎为零： 骑手同样可以同时为多个平台服务，哪个平台派单多、单价高，他们就优先为哪个平台工作。他们是平台的“合作伙伴”，而非“员工”，几乎没有转换成本。

这种“多归属”（Multi-homing）现象，极大地削弱了网络效应的威力。平台为了留住双边用户，被迫卷入永无止境的补贴战和价格战，利润空间被严重挤压。传奇投资家Warren Buffett曾说，他喜欢的是那种即使由“一个傻瓜来经营也能赚钱”的生意。显然，即时配送行业需要最聪明的头脑，用最复杂的算法和最庞大的资本，才能勉强维持运营，这与巴菲特所青睐的拥有强大定价能力的“特许经营权”式业务相去甚远。

在Glovo的成长期，资本市场对其估值更多是基于一个诱人的“增长故事”，而非其真实的盈利能力。投资者看重的是其快速增长的用户数、订单量以及在广阔的Q-commerce市场中的想象空间。这种估值方法与本杰明·格雷厄姆 (Benjamin Graham)所倡导的，基于公司资产和盈利能力的内在价值 (Intrinsic Value)估算方法大相径庭。 Glovo的最终结局——被其大股东Delivery Hero通过换股方式收购，而非独立完成首次公开募股 (IPO)——也揭示了这类商业模式的最终宿命。在一个“赢家通吃”或“双寡头”主导的市场里，排名第三、第四的参与者往往难以独立生存。当资本潮水退去，无法自我造血的公司最终只能选择卖身，成为行业整合浪潮中的一部分。对于早期投资者而言，这或许是一笔不错的回报，但对于在后期高估值阶段进入的投资者来说，则可能意味着亏损。这笔并购 (M&A)交易的价格，在很大程度上反映了市场对其作为一个独立实体长期盈利能力的怀疑。

Glovo的兴衰史，如同一部生动的教科书，为普通投资者提供了宝贵的经验教训。

在许多互联网和平台经济领域，规模和网络效应是决定成败的关键。这些市场往往呈现出“赢家通吃”（Winner-takes-all）的格局。市场领导者能够凭借规模优势获得更低的成本、更强的用户心智占有率，从而攫取行业绝大部分利润。而行业内的第二、第三名，即便也拥有相当的用户基础，却可能长期在盈利线上挣扎。Glovo的案例告诉我们，投资这类行业时，需要极度审慎地评估公司的市场地位。除非有明确的差异化优势或颠覆性技术，否则投资“老二”或“老三”的风险，远比想象中要高。

资本市场永远不缺激动人心的故事。“用科技改变生活”、“颠覆传统行业”、“连接一切”……这些叙事固然动听，但作为投资者，我们必须训练自己穿透这些华丽的辞藻，去审视其背后“生意”的本质。你需要像一个侦探一样，不断追问：

• 这家公司到底如何赚钱？它的盈利模式是否清晰、可持续？
• 它的单位经济模型健康吗？毛利率是多少？何时能实现正向现金流？
• 它的客户获取成本是多少？客户的生命周期价值（LTV）能否覆盖这个成本？
• 它所在的行业竞争格局如何？它真的拥有别人无法轻易复制的优势吗？

一个好的“故事”或许能让公司在短期内获得高估值，但只有一门好的“生意”才能让公司基业长青，为长期投资者创造价值。

安全边际 (Margin of Safety)是价值投资的基石，意指以内在价值的折扣价买入。对于Glovo这类没有稳定利润的成长型公司，如何应用安全边际原则呢？ 这里的安全边际，可能不是传统的低市盈率或低市净率，而是对未来的悲观预期。在评估这类公司时，你不能只听信管理层和分析师最乐观的增长预测。你需要自己建立一个保守的模型，审慎评估其可能达到的市场份额、最终的盈利水平以及实现盈利所需的时间。然后，基于这个保守的预期，计算出一个你愿意支付的价格。为增长支付合理的价格，而不是为增长支付任何价格。 对增长故事的过度狂热，往往是投资亏损的根源。Glovo的例子警示我们，即使是在最热门的赛道，商业的基本规律和投资的基本原则依然有效。 总而言之，Glovo是一面镜子，它映照出新经济的活力、创新和残酷的竞争，也再次验证了价值投资那些看似朴素却历久弥新的智慧。