弗兰斯·范·豪滕

弗兰斯·范·豪滕（Frans van Houten），荷兰商界领袖，以其在2011年至2022年担任皇家飞利浦（Royal Philips）首席执行官（CEO）期间大刀阔斧的改革而闻名。他并非传统意义上的投资家，但对于价值投资者而言，范豪滕是一个教科书级的案例，展示了一位卓越的企业领导者如何通过战略聚焦、果断剥离和理性的资本配置，将一家庞大而涣散的百年企业集团，重塑为一家专注、高利润的健康科技巨头。研究范豪滕的职业生涯，尤其是在飞利浦的转型之举，能为投资者提供一个独特的视角，去评估一家公司的管理层质量、战略清晰度以及其创造长期股东价值的潜力。

弗兰斯·范·豪滕于1960年出生在荷兰，他的职业生涯似乎与飞利浦这家公司有着不解之缘。他的父亲曾是飞利浦董事会的成员，这让他从小就对这家电子巨头耳濡目染。1986年，范豪滕正式加入飞利浦，从市场营销和销售岗位开始，一步一个脚印，在全球多个部门担任过领导职务。 他职业生涯中的第一个高光时刻，发生在他成为飞利浦CEO之前。在2000年代中期，他负责领导飞利浦的半导体业务。当时，半导体行业正经历剧烈的周期性波动和资本密集型竞争，这块业务已成为拖累飞利浦整体业绩的包袱。范豪滕主导了将其分拆并最终成立恩智浦半导体（NXP Semiconductors）的复杂过程。这次成功的剥离不仅为飞利浦带来了可观的现金流，也让恩智浦得以独立发展，最终成为全球领先的汽车和安全连接解决方案供应商。这次经历充分展现了范豪滕的战略远见和执行魄力，也为他日后执掌整个飞利浦集团奠定了坚实的基础。 2011年，范豪滕正式接任飞利浦CEO。彼时的飞利浦，正面临着严峻的“中年危机”：业务庞杂、增长乏力、利润微薄。这位新任掌门人，即将用他的“手术刀”，对这家百年老店进行一次脱胎换骨的改造。

对于价值投资者来说，一家公司的故事远比其财务报表上的数字更重要。范豪滕在飞利浦上演的，正是一个关于“聚焦”与“重生”的经典商业故事。

范豪滕接手时的飞利浦，是一家典型的传统工业集团。其业务版图横跨三大领域：

• 照明： 这是飞利浦的起家业务，拥有超过百年的历史，在全球享有盛誉，但已逐渐沦为低利润的商品化业务。
• 消费电子： 包括电视、音响、厨房电器等，这个领域竞争极其惨烈，亚洲的后起之秀以更低的成本和更快的创新速度，不断侵蚀着飞利浦的市场份额。
• 医疗健康： 主要生产大型医疗影像设备，如CT和MRI扫描仪，技术含量高，利润可观，但其光芒在很大程度上被其他业务的黯淡所掩盖。

这种过于宽泛的业务组合导致了严重的资源分散。公司的研发、营销和管理精力被牵扯在多个关联度不高的战场上，无法形成合力。用投资大师彼得·林奇（Peter Lynch）的话说，这是一种典型的“劣质多元化”（Diworsification）——不仅没有分散风险，反而拖累了公司的整体表现。

面对困局，范豪滕推出了名为“Accelerate!”的转型计划，其核心思想异常清晰：“化繁为简，聚焦核心”。他要将飞利浦从一个什么都做一点的“杂货铺”，彻底转型为健康科技领域的“专卖店”。整个治疗过程分为三步，每一步都堪称果决和精准。

范豪滕首先将手术刀挥向了曾经让飞利浦家喻户晓的消费电子业务。他清醒地认识到，在电视和音响这类产品上，飞利浦已经无法与三星、LG等亚洲巨头抗衡。与其在红海中苦苦挣扎，不如放手。他果断地将这部分业务或出售、或以品牌授权的方式剥离出去。这一举动在当时引起了不少争议，毕竟这等于放弃了飞利浦品牌最广为人知的一部分。但从商业逻辑上看，这是典型的“止损”，将资源从低回报的泥潭中解放出来，为未来的核心业务输血。

如果说放弃消费电子是“壮士断腕”，那么剥离照明业务则无异于“刮骨疗毒”。照明是飞利浦的根基和骄傲。然而，范豪滕和他的团队看到，随着LED技术的普及，照明行业正迅速商品化，利润空间不断被压缩。尽管飞利浦在技术上仍有优势，但这已不再是一门能够提供长期、高回报的生意。 2016年，范豪滕做出了一个震惊业界的决定：将飞利浦照明业务分拆上市，成立新公司昕诺飞（Signify）。这一操作堪称企业重组的典范。它让飞利浦彻底卸下了历史包袱，将全部精力集中于未来；同时，也让昕诺飞作为一个独立实体，能够更灵活地应对照明行业的挑战和机遇。这次分拆为飞利浦股东创造了巨大的价值，是范豪滕职业生涯中最具代表性的手笔。

在完成了“减法”之后，范豪滕开始全力做“加法”。他将公司的未来完全押注在“健康科技”这一赛道上。他提出了一个名为“健康关护全程”（Health Continuum）的宏大构想，涵盖了从健康生活方式、疾病预防，到诊断、治疗和家庭护理的完整闭环。 在这个战略指引下，飞利浦不再仅仅是卖CT机和MRI设备的硬件厂商，而是转型为一家提供整合解决方案的服务商。为了补强产品线，范豪滕主导了一系列精准的收购，例如：

• 收购美国医疗设备公司火山公司（Volcano Corporation），增强其在图像引导治疗领域的实力。
• 收购光谱动力公司（Spectranetics），进一步拓展微创治疗市场。

这些并购活动都紧密围绕着公司的核心战略，展现了范豪滕作为资本配置高手的能力。他卖掉低增长业务换取现金，再将这些现金投资于高增长、高利润的核心领域，这正是沃伦·巴菲特（Warren Buffett）所推崇的理想CEO的作为。

范豪滕的“手术”效果是显著的。在他任期的大部分时间里，转型后的飞利浦展现出了更强的盈利能力和增长潜力。公司的利润率稳步提升，股价也随之上涨，投资者用真金白银为这次成功的转型投了赞成票。飞利浦成功地从一家暮气沉沉的工业集团，转变为一家形象清晰、前景光明的健康科技领军企业。

范豪滕的故事对于普通投资者而言，不仅仅是一段精彩的商业传奇，更蕴含着诸多宝贵的投资智慧。

巴菲特曾说，他喜欢投资那些由他欣赏的、有才华的、正直的经理人管理的公司。范豪滕就是这类“价值创造型”管理者的典范。当我们在评估一家公司时，除了看财务数据，更要深入研究其管理层，特别是CEO。我们可以从范豪滕身上总结出优秀CEO的几个关键特质：

• 清晰的战略眼光： 他们能够洞察行业未来的发展趋势，并为公司制定一个清晰、有说服力的长期发展蓝图。范豪滕对健康科技的聚焦，就是这种远见的体现。
• 果决的执行能力： 制定战略相对容易，难的是在面对内部阻力和外界质疑时，仍能坚定地执行。剥离百年历史的照明业务，需要巨大的勇气和决心。
• 理性的资本配置能力： 这是最核心的一点。优秀的CEO会像一个优秀的基金经理一样，把公司的每一分钱都投到能产生最高回报的地方。他们知道何时应该投资扩大再生产，何时应该收购，何时应该剥离业务，甚至何时应该回购股票。

转型前的飞利浦是“多元化”陷阱的完美反例。许多公司热衷于通过收购进入不相关的领域，美其名曰“分散风险”，但结果往往是管理层对新业务一无所知，最终摧毁了股东价值。 投资者应该对那些业务线过于庞杂、主业不清晰的公司保持警惕。相反，那些专注于自身能力圈（Circle of Competence）、在核心领域做到极致的公司，往往能创造更可持续的竞争优势和更高的长期回报。范豪滕的改革，本质上就是帮助飞利浦重新找到了自己的“能力圈”。

范豪滕的成功并非一蹴而就。从2011年他上任到2016年剥离照明业务，整个过程耗时数年，充满了不确定性。这提醒我们，投资于一家正在转型的公司，需要极大的耐心。 同时，这个案例也揭示了风险。在范豪滕任期的末期，飞利浦因其呼吸机产品的严重质量问题而陷入大规模召回的危机，导致公司声誉受损，股价大幅下挫，并最终成为他离任的导火索之一。这个戏剧性的转折告诉我们：

1. 没有完美的领袖： 即使是像范豪滕这样卓越的战略家，也可能在运营细节上出现疏漏。
2. 风险无处不在： 宏大的战略转型可能会被一个意想不到的运营风险所颠覆。
3. 持续跟踪至关重要： 投资不能一劳永逸。买入一家公司的股票，只是研究的开始。投资者必须持续跟踪公司的基本面变化，包括其运营状况、产品质量和潜在风险。

弗兰斯·范·豪滕可能不会出现在投资大师的榜单上，但他无疑是一位在企业内部实践价值投资理念的大师。他识别出公司内部被低估（医疗健康）和价值虚高（照明、消费电子）的资产，通过一系列“卖出”和“买入”操作，对公司的资产组合进行了优化，最终释放了巨大的内在价值。 对于我们普通投资者而言，读懂了范豪滕的故事，就更能理解一家优秀企业是如何炼成的。在选择投资标的时，我们不仅是在投资一家公司的产品或技术，更是在投资其背后的“大脑”——那个能够运筹帷幄、化繁为简、为股东创造长期价值的领导者。寻找下一个“范豪滕”，或许是我们在投资之旅中，最值得去完成的任务之一。