携程集团 (Trip.com Group)

携程集团 (Trip.com Group)，通常被我们亲切地称为“携程”，是中国在线旅游行业当之无愧的“老大哥”，也是全球领先的一站式旅行平台。它的故事，就像一部精彩的商业战争大片，充满了智慧、野心和刀光剑影。简单来说，携-程就是一个巨大的线上旅行超市，无论你想预订机票、酒店、火车票，还是寻找一个完美的度假套餐，甚至搞定复杂的公司出差安排，它几乎都能满足你。它通过整合海量的旅游产品资源，利用强大的技术和品牌优势，为数亿用户提供便捷的旅行服务，并从中赚取佣金或差价，构建起一个庞大的旅行商业帝国。

携程的诞生本身就是一个传奇。1999年，在中国互联网的黎明时分，四位背景各异的精英——人称“携程四君子”的梁建章、季琦、沈南鹏和范敏，共同创立了携程。这四位创始人，后来都成为了商界响当当的人物，尤其是沈南鹏，如今已是全球顶级的投资人，这本身就为携程的基因注入了不凡的色彩。

在那个大多数人还不习惯在线支付的年代，携程独创了“水泥+鼠标”的模式。

• 鼠标 (Mouse): 指的是它的网站，用户可以在线浏览产品。
• 水泥 (Cement): 指的是它庞大的线下呼叫中心（Call Center）。

这个模式的精妙之处在于，用户可以在网上看好酒店或机票，然后打个电话给客服中心，由客服人员帮助完成预订，甚至可以派人上门送票收款。这种“线上信息”与“线下服务”的无缝结合，完美地解决了当时用户的信任和支付难题，让携程在早期竞争中迅速脱颖而出，积累了第一批忠实用户。这堪称是平台型企业在特定历史时期的本土化创新典范。

随着互联网的普及，在线旅游（Online Travel Agency, OTA）市场成了一片“血海”。无数资本涌入，催生了去哪儿网、艺龙等强劲的对手。市场一度陷入疯狂的烧钱价格战，各家公司为了争夺用户，不惜血本提供补贴，导致全行业亏损。 就在这关键时刻，已经退居二线、远在美国攻读博士的创始人梁建章，临危受命，于2013年回归出任CEO。他展现了惊人的商业铁腕，对内重塑狼性文化，对外则采取了“闪电战”般的策略：

1. 价格战升级： 携程利用其雄厚的资本和盈利能力，投入巨资参与价格战，硬生生将对手拖入亏损的泥潭。
2. 资本运作： 在把对手打得“弹尽粮绝”之后，携程展开了一系列堪称教科书级别的并购。它先是控股了老对手艺龙，接着又通过与百度的复杂股权置换，将最强劲的对手去哪儿网收入囊中。

经此一役，中国OTA市场的主要玩家几乎都被携程“统一”，一个庞大的旅行帝国就此奠定。这个过程充分说明了在某些行业，规模和资本优势最终会演变成决定性的竞争壁垒。

理解携程如何赚钱，是判断其投资价值的关键。它的业务可以看作一台高效运转的机器，主要由以下几个核心齿轮驱动：

这是携程最赚钱的业务，拥有非常高的毛利率。它主要通过两种模式盈利：

• 代理模式 (Agency Model): 这是最常见的模式。你通过携程预订酒店，携程作为中介，从酒店方收取一定比例的佣金。它不承担空房风险，是一种轻资产的模式。
• 批发模式 (Merchant Model): 携程会提前买断一些酒店的房间，然后再加价卖给用户。这种模式下，携程的定价权更大，潜在利润更高，但需要承担房间卖不出去的风险。

凭借其巨大的用户流量和品牌信誉，携程对酒店业拥有强大的议价能力，使其住宿预订业务成为公司稳定而丰厚的利润来源。

包括机票、火车票、汽车票等预订服务。这项业务的特点是“薄利多销”。单张票的利润不高，但预订频率高，是吸引和锁定用户的核心入口。一个用户可能一年只度一次假（住宿预订），但可能会出差或探亲好几次（交通票务）。通过高频的交通票务服务，携程能将用户牢牢地留在自己的生态系统内，再向他们交叉销售高利润的酒店和度假产品。

• 旅游度假： 提供跟团游、自由行、门票、当地玩乐等打包产品。这块业务的客单价高，利润空间也较大，但服务链条更长、更复杂，是消费升级趋势下的重要增长点。
• 商旅管理： 为企业客户提供一站式的差旅预订和管理服务。这个市场的客户粘性极高，一旦签约，更换成本很高，能为携程提供稳定且持续的现金流。

这几大业务板块相互协同，形成了一个强大的“飞轮”：交通票务带来海量用户 → 庞大用户群吸引更多酒店、航空公司等供应商加盟 → 丰富的选择和优惠的价格又吸引了更多新用户。这就是典型的网络效应，也是携程最核心的竞争力。

作为一名价值投资者，我们需要像侦探一样，审视它的优势、软肋和未来的可能性。

沃伦·巴菲特最爱提的词就是“护城河”，它指的是企业能够抵御竞争对手的持久优势。携程的护城河既宽又深，主要由三部分构成：

1. 1. 品牌护城河： “携程在手，说走就走”的广告语深入人心。在中国，尤其是在商务和中高端休闲旅游市场，携程几乎是“可靠”和“全面”的代名词。这种强大的品牌认知，是几十年真金白银和优质服务积累下来的，新对手难以在短期内撼动。
2. 2. 网络效应： 这是最坚固的护城河。如前所述，用户越多，供应商越多；供应商越多，用户体验越好。这种正向循环一旦建立，会形成“赢家通吃”的局面。一个新平台很难同时说服足够多的酒店和用户迁移过来。
3. 3. 规模经济： 作为行业巨无霸，携程在采购（与酒店、航司谈判）和运营（技术、营销费用分摊）上都享有巨大的成本优势。它可以拿到比小平台更优惠的价格，同时用更低的单位成本服务每一位用户，从而实现更高的盈利能力。

即便强大如携程，也并非高枕无忧。投资者需要密切关注以下风险：

• 宏观经济与黑天鹅事件： 旅游业是典型的“顺周期”行业，与经济景气度高度相关。经济不景气时，人们会首先削减旅游开支。同时，它对地缘政治、自然灾害和公共卫生事件（如COVID-19）极其敏感。一场疫情就能让全球旅游业瞬间“冰封”，这是投资者必须牢记的系统性风险。
• 跨界“野蛮人”的入侵： 市场格局并非一成不变。本地生活服务巨头美团，凭借其在高频餐饮外卖领域建立的巨大流量和地推团队优势，大举进军中低端酒店预订市场，对携程构成了不小的挑战。此外，航空公司和大型连锁酒店也在大力发展自己的直销渠道，试图“绕开”携程。
• 监管与舆论风险： “树大招风”，携程因其市场支配地位，一直面临着反垄断的监管压力。过去，“大数据杀熟”（对不同用户展示不同价格）等争议性事件也曾让其陷入舆论漩涡，对品牌形象造成伤害。

面对挑战，携程也在积极求变，为未来的增长描绘了清晰的蓝图：

• 全球化（Globalization）： 这是携程未来最大的故事。通过运营`Trip.com`这一国际品牌，以及对Skyscanner（天巡）等海外公司的收购，携程正努力将中国的成功模式复制到全球。如果能成功从“中国的携程”蜕变为“世界的Trip.com”，其天花板将被彻底打开。
• 内容化与社区化： 梁建章亲自下场玩`Cosplay`直播带货，这背后是携程深刻的战略转型。它不再满足于做一个交易工具，而是希望成为一个旅游内容和灵感的策源地。通过打造类似小红书的旅行社区，发布旅行榜单，增加用户停留时间，激发潜在的旅行需求，从而提高用户粘性和转化率。
• 深耕下沉市场： 随着中国低线城市和农村居民收入的提高，他们的旅游需求正在被唤醒。这是中国本土市场最后一片蓝海，携程正在通过更具性价比的产品和渠道下沉来捕捉这部分增量。

从携程的案例中，普通投资者可以得到几点宝贵的启示：

1. 理解生意的“周期”与“成长”： 携程是一家典型的周期性成长股。它的业绩会随着旅游业的景气周期而波动，但长期来看，受益于消费升级和全球化，它又具备成长性。投资这类公司，需要在行业低谷时保持耐心和信心，在行业过热时保持清醒和警惕。
2. 护城河是长期回报的基石： 携程的成功雄辩地证明了，一个拥有强大护城河的企业，即使在面临激烈竞争和行业危机时，也能够生存下来并最终胜出。寻找并持有这类拥有持久竞争优势的公司，是价值投资的核心。
3. 警惕“胜利者的诅咒”： 市场支配地位是一把双刃剑。它能带来超额利润，也可能招致监管的铁拳和创新的停滞。投资者需要持续评估公司的治理结构、社会责任以及应对新竞争者的能力。
4. 人是决定性因素： 创始人及管理层的远见和执行力至关重要。梁建章的数次回归和战略调整，都对携程的命运起到了决定性作用。投资一家公司，归根结底是投资于一群能为股东创造价值的人。