李艾科

李艾科 (Leo Apotheker)，德国籍企业高管，曾任软件巨头SAP和科技巨擘惠普公司（Hewlett-Packard, 简称HP）的首席执行官（CEO）。在投资界，李艾科这个名字并非因为其卓越成就而闻名，恰恰相反，他因在惠普公司短短11个月的任期内，通过一系列灾难性的战略决策，导致公司市值蒸发数百亿美元，而成为公司治理和价值投资领域一个经典的反面教材。对于价值投资者而言，研究李艾科在惠普的所作所为，就如同在医学院研究疑难杂症的病理切片，其深刻的教训是理解“管理层风险”和“价值毁灭”的绝佳案例。

在入主惠普之前，李艾科的职业生涯主要在德国企业软件公司SAP度过。他在那里工作了20多年，并最终登上了CEO的宝座。然而，他在SAP的CEO任期也仅有10个月，同样充满了争议，最终因未能实现业绩目标而黯然离场。 这段履历本应成为一个警示信号，但当时的惠普正处在一个内外交困的十字路口。2010年，惠普因前任CEO马克·赫德（Mark Hurd）的桃色丑闻而陷入混乱，董事会急于寻找一位能够带领公司摆脱对低利润个人电脑（PC）业务依赖、转向高利润软件和服务的“有远见的”领导者。拥有SAP背景的李艾科，在当时看来，仿佛就是那个能带领硬件巨头成功转型的“天选之人”。惠普董事会对他寄予厚望，希望他能复制IBM从硬件向服务转型的成功之路。然而，事后证明，这次任命是引狼入室，开启了惠普历史上最动荡、股东价值损失最惨重的时期之一。

李艾科于2010年11月1日正式出任惠普CEO，到2011年9月22日被解雇，任期不足一年。在这短短的11个月里，他大刀阔斧地推行了一系列震惊市场的改革，被外界戏称为“三板斧”。然而，这三板斧非但没有劈开一条生路，反而刀刀砍向了公司的根基，让惠普的股价暴跌超过40%。

这三项在同一天（2011年8月18日）宣布的决定，共同构成了企业战略史上一次罕见的“自杀式袭击”。

惠普在2010年斥资12亿美元收购了智能手机先驱Palm公司，主要是为了获得其广受好评的移动操作系统WebOS。公司原本希望以此为基础，在智能手机和平板电脑市场与苹果公司的iOS和谷歌公司的Android系统一较高下。李艾科上任后，惠普还高调发布了搭载WebOS的TouchPad平板电脑。 然而，仅仅在TouchPad上市49天后，李艾科便毫无征兆地宣布，将终止所有WebOS设备的运营，包括手机和平板电脑。这一决定意味着12亿美元的收购投资和后续的研发投入几乎瞬间化为乌有。对于投资者而言，这是一个典型的劣质资本配置（Capital Allocation）案例。管理层在缺乏耐心和清晰战略的情况下，轻易地进行巨额收购，又在遭遇初步挫折后，草率地进行资产减记和业务清算，这是对股东资本的极大不负责任。

在宣布放弃WebOS的同时，李艾科投下了另一颗重磅炸弹：公司正在考虑分拆或出售其PC业务部门——个人系统集团（PSG）。在当时，惠普是全球最大的PC制造商，这项业务虽然利润率不高，但贡献了公司约三分之一的收入，并且在供应链采购、渠道管理等方面与公司的服务器、打印机等业务存在巨大的协同效应。 这个模棱两可的“考虑”，立刻在市场中引发了巨大的不确定性。

• 对客户而言： 谁还敢购买一个未来可能被出售或关闭的品牌的产品？
• 对供应链伙伴而言： 惠普未来的订单规模和合作关系变得不再可靠。
• 对员工而言： 军心动摇，士气低落。

价值投资的鼻祖本杰明·格雷厄姆（Benjamin Graham）强调，投资应建立在对企业内在价值的确定性理解之上。李艾科的这一举动，亲手摧毁了惠普业务的确定性，让外界完全无法预测公司的未来形态。这种人为制造的混乱，是价值投资者最厌恶的风险来源之一。

在宣布要放弃硬件业务的同时，李艾科揭晓了他的“妙计”：以111亿美元的天价，收购英国软件公司Autonomy。为了完成这笔交易，惠普给出的报价比Autonomy当时的股价溢价高达64%，如果从传出收购消息前一个月的股价算起，溢价更是接近79%。 这笔交易从价值投资的角度看，几乎触犯了所有禁忌：

• 支付过高价格： 严重缺乏安全边际（Margin of Safety）。沃伦·巴菲特（Warren Buffett）曾告诫投资者：“为一家优秀的公司支付过高的价格，会抵消其未来十年优秀业务发展所带来的影响。”惠普显然支付了一个“梦幻般”的价格。
• 跨界“胡乱”扩张： Autonomy的核心业务是“非结构化数据处理”，这是一个非常专业的领域，与惠普的核心能力相去甚远。这种行为在投资界被称为“Diworsification”（胡乱多元化），即为了追求增长或转型，进入自己不熟悉的领域，结果反而比固守本业更糟糕。
• 草率的尽职调查（Due Diligence）： 为了迅速达成交易，李艾科主导下的尽职调查过程极其仓促。这为日后的灾难埋下了伏笔。

市场对这“三板斧”的反应是迅速而猛烈的。消息公布当天，惠普股价暴跌20%，市值蒸发约120亿美元，几乎相当于整个Autonomy的收购价。投资者用脚投票，表达了对李艾科宏大而混乱的战略叙事的不信任。 内外的巨大压力下，惠普董事会终于意识到自己犯下了严重错误。仅仅一个月后，他们就解雇了这位“改革家”。李艾科的继任者，梅格·惠特曼（Meg Whitman），上任后的首要任务就是收拾残局，包括紧急叫停了PC业务的分拆计划。 而Autonomy收购案的苦果在一年后彻底引爆。2012年，惠普宣布对Autonomy进行高达88亿美元的资产减记，并指控Autonomy在被收购前存在严重的财务造假行为。这场世纪收购最终演变成一地鸡毛的法律诉讼和会计丑闻，成为商学院中关于并购失败的经典案例。

李艾科的故事之所以值得每一位普通投资者深入学习，是因为它像一面棱镜，清晰地折射出投资中那些最应该规避的风险点。

李艾科为惠普描绘了一个“抛弃笨重硬件，拥抱轻盈软件”的性感故事。这种故事在资本市场往往很受欢迎。然而，投资者必须警惕那些只会讲故事，却缺乏清晰、可行的执行路径的CEO。彼得·林奇（Peter Lynch）就偏爱那些业务简单、甚至有些乏味的公司，因为它们的成功不依赖于宏大的叙事，而是实实在在的运营和盈利。

• 投资启示： 在评估一家公司时，行动胜于雄辩。不要被管理层天花乱坠的PPT和转型故事所迷惑，而应仔细考察他们过去的业绩、执行能力以及战略的逻辑性和连贯性。一个好的战略应该是演进式的，而非颠覆性的、赌博式的。

巴菲特认为，CEO最重要的工作就是资本配置。如何运用公司赚来的钱——是再投资于现有业务、进行收购、派发股息还是回购股票——直接决定了股东的长期回报。李艾科在惠普的表演，就是一堂生动的劣质资本配置课：他贱卖（或打算放弃）公司有竞争力的核心资产（WebOS、PC业务），同时又以过高的价格买入一个自己不甚了解且充满问题的资产（Autonomy）。

• 投资启示： 投资者应该把自己看作是公司的合伙人，并像老板一样审视CEO的每一次资本配置决策。管理层是否理性、是否以股东利益为重、是否有过成功的资本配置记录？这些问题的答案，远比一个季度的财报数字更重要。

查理·芒格（Charlie Munger）提出的能力圈（Circle of Competence）原则，不仅适用于投资者，也适用于公司。惠普的核心能力在于硬件制造、供应链管理和规模化运营。李艾科试图强行将其拖入一个陌生的企业软件战场，结果是灾难性的。伟大的公司通常都专注于在自己的能力圈内深耕细作，谨慎地向外扩展。

• 投资启示： 当你看到一家公司宣布要进行一项远离其主营业务的大型收购时，请务必亮起红灯。这往往是管理层在主业增长乏力时，病急乱投医的表现。作为投资者，我们自己也应坚守能力圈，只投资于我们能够深刻理解的业务。

李艾科的疯狂计划能够得以推行，惠普的董事会负有不可推卸的责任。他们当初仓促地聘用了李艾科，又轻易地批准了他那漏洞百出的战略。一个形同虚设的董事会，无法对CEO形成有效的监督和制衡，是公司治理中的巨大隐患。

• 投资启示： 尽管对普通投资者而言，评估董事会的有效性有一定难度，但依然可以从一些侧面观察。例如，董事会成员的构成是否多元且独立？他们是否有相关的行业经验？公司历史上是否存在对管理层错误的纵容？一个拥有强大、负责任的董事会的公司，其长期投资的确定性会高很多，这也是公司无形护城河（Moat）的一部分。

在投资的世界里，我们总是习惯于学习巴菲特、芒格等成功大师的智慧。然而，正如芒格所说：“如果我知道自己会死在哪里，那我永远不去那个地方。”李艾科和他在惠普的故事，就精准地为我们标示出了投资中那些可能导致“死亡”的危险区域。通过研究他的失败，我们可以更深刻地理解优秀管理层的价值、理性决策的重要性以及公司治理的脆弱性。因此，李艾科这个名字，理应被每一位价值投资者铭记——不是作为偶像，而是作为一盏永不熄灭的警示灯。