杨致远

杨致远 (Jerry Yang)，这位斯坦福大学的博士辍学生，以“雅虎酋长 (Chief Yahoo)”的称号闻名于世，是全球第一代互联网浪潮中最耀眼的明星之一。他与同学大卫·费罗 (David Filo) 共同创办的雅虎 (Yahoo!)，不仅定义了早期互联网的“门户”概念，更成为无数网民接入信息世界的第一个入口。然而，他的故事远不止于一个天才创业者的成功神话。从互联网之王到“失落的酋长”，再到眼光独到的顶级投资人，杨致远大起大落的职业生涯，本身就是一部教科书级的商业案例。对于价值投资者而言，剖析杨致远和雅虎的兴衰史，就如同在显微镜下观察一家公司的成长、迷失与重生，其中蕴含着关于商业模式、护城河、管理层决策以及资产价值评估的深刻启示。

想象一下上世纪90年代初的互联网，那是一片信息爆炸却又混沌无序的“狂野西部”。没有搜索引擎，没有导航网站，找到一个有用的网址就像大海捞针。正在斯坦福大学攻读博士的杨致远和费罗，也深受其扰。出于整理个人收藏网址的需要，他们创建了一个名为“杰瑞和戴维的万维网指南 (Jerry and David's Guide to the World Wide Web)”的列表。 这个列表的独特之处在于，它不是由机器算法生成的，而是由人工进行分类和筛选的。他们像图书管理员一样，将浩如烟海的网站分门别类，整理成一个层次清晰的目录。这个看似简单的“笨办法”，却精准地解决了当时用户最大的痛点——信息发现。

这个本是个人爱好的项目，迅速在校园内流行起来，访问量呈指数级增长。杨致远和费罗敏锐地意识到，他们无意中挖到了一座金矿。1995年，他们正式将公司命名为“Yahoo!”，并获得了来自红杉资本 (Sequoia Capital) 等顶级风险投资 (Venture Capital) 机构的投资。 雅虎的商业模式在当时堪称完美：

• 流量入口： 它成为了用户上网的“第一站”。用户在这里看新闻、查天气、收发邮件、逛社区，雅虎几乎囊括了所有的线上活动。
• 网络效应： 越多人使用雅虎，它作为信息目录的价值就越大；同时，巨大的用户基数吸引了最多的广告商，丰厚的广告收入又可以支持雅虎提供更多免费服务，从而吸引更多用户。这种强大的网络效应，是雅虎早期最深的护城河。
• 品牌即品类： 在很长一段时间里，“上雅虎”就等同于“上网”。

1996年，雅虎成功上市，市值飙升，杨致远和费罗一夜之间成为亿万富翁。在互联网泡沫 (Dot-com Bubble) 的顶峰时期，雅虎的市值一度超过1250亿美元，是当之无愧的互联网之王。

雅虎的崛起，给投资者的第一个启示是：最伟大的公司往往始于一个对真实、普遍痛点的简单解决方案。 杨致远和费罗并没有发明什么惊天动地的黑科技，他们只是用一种更有效的方式组织了当时已有的信息。作为投资者，在考察一家初创公司或一个新商业模式时，不妨回归本源，问问自己：它到底解决了谁的什么问题？这个问题是否足够大，解决方案是否足够好？

“在后视镜里，一切都看得更清楚。” 杨致远后来如此感叹。 当雅虎还在享受门户时代的荣光时，互联网的底层逻辑正在悄然改变。用户不再满足于被动地浏览编辑好的目录，他们需要更高效、更精准地从无限的信息海洋中找到答案。时代的天平，开始从“门户”向“搜索”倾斜。

杨致远的“失落十年”，几乎与两次关键的战略失误划上等号。

1. 错过谷歌 (Google)： 故事听起来像个段子。1998年，两位同样来自斯坦福的年轻人——拉里·佩奇 (Larry Page) 和谢尔盖·布林 (Sergey Brin)，带着他们名为“Backrub”（谷歌前身）的搜索技术找到雅虎，希望以100万美元的价格卖掉。雅虎拒绝了。几年后，当谷歌已经崭露头角，雅虎有机会以50亿美元收购，但其高管因价格问题再次犹豫，最终交易流产。雅虎当时将搜索仅仅视为门户网站的一个“功能”，而未能洞察到它将成为互联网的“基础设施”。它错过的不是一家公司，而是一个全新的时代。
2. 错过Facebook (Meta)： 2006年，历史重演。雅虎向当时刚刚兴起的社交网络新贵Facebook开出了10亿美元的收购要约。据传马克·扎克伯格 (Mark Zuckerberg) 已经准备同意，但雅虎在最后一刻试图压价至8.5亿美元，此举激怒了年轻的扎克伯格，导致收购告吹。雅虎再次与下一个互联网浪潮——社交网络，擦肩而过。

如果说错过谷歌和Facebook是战略上的短视，那么拒绝微软 (Microsoft) 的收购，则是一次战术上的巨大失误，并直接导致了杨致远的下台。 2008年，微软提出了高达446亿美元的收购要约，溢价超过60%。时任雅虎CEO的杨致远和董事会以“严重低估了雅虎的价值”为由，断然拒绝。杨致远作为创始人，对公司怀有深厚的感情，他相信雅虎能够凭借一己之力重振雄风。 然而，市场是无情的。拒绝收购后，雅虎的业绩和股价持续下滑，最终在多年后，其核心业务仅以48亿美元的价格卖给了威瑞森 (Verizon)，这个价格甚至不到当年微软出价的零头。这次决策让股东损失惨重，杨致远也因此背负了“毁掉雅虎的人”的骂名，被迫辞去CEO一职。

杨致远的故事是价值投资中评估“管理层”这一要素的绝佳案例。

• 能力与远见： 管理层是否能洞察行业趋势，及时调整战略？雅虎固守门户，错失搜索和社交，是典型的战略僵化。投资者需要警惕那些沉溺于过往成功，而对破坏性创新 (Disruptive Innovation) 视而不见的管理层。
• 股东利益至上： 管理层的决策是为了股东价值最大化，还是出于个人情感或自负？拒绝微软的收购，事后被广泛认为是杨致远情感用事，高估了自身扭转乾坤的能力。正如沃伦·巴菲特 (Warren Buffett) 所言，一个好的企业应该“好到傻子都能经营，因为迟早会有一个傻子来经营它”。投资者需要寻找那些理性、客观，并将股东利益放在首位的“资本配置大师”。

离开雅虎的杨致远，并没有从公众视野中消失。他脱下“酋长”的战袍，换上了投资人的西装，开启了职业生涯的“第二曲线”。他创立了自己的风险投资基金AME Cloud Ventures，专注于投资数据、人工智能和云基础设施等前沿科技领域。 有趣的是，虽然作为CEO的杨致远在运营雅虎后期备受争议，但作为投资人的杨致远，却完成了一笔堪称“史诗级”的投资，而这笔投资，恰恰是在他执掌雅虎期间做出的。

2005年，中国的电子商务市场还处于草莽时代。当时，阿里巴巴 (Alibaba) 虽然在国内小有名气，但在国际投资者眼中，其未来仍充满不确定性。然而，杨致远凭借其对互联网的深刻理解和华裔背景的独特视角，力排众议，主导雅虎向阿里巴巴投资10亿美元，换取了其40%的股份。 这项决策在当时看来风险极高，但事后被证明是雅虎历史上最成功、最明智的一笔投资。 在雅虎核心业务日薄西山的日子里，正是这笔阿里巴巴的股权，成为了其资产负债表上最闪亮的明珠。其价值甚至一度超过了雅虎自身业务的市值总和。这笔投资不仅为雅虎续命多年，也成为了后来各路资本（包括对冲基金）购买雅虎股票的核心逻辑——他们买的不是雅虎，而是打折的“阿里巴巴股票凭证”。 这笔投资也让杨致远在投资界一战封神。它完美诠释了投资中的一个重要概念：非对称回报。当你看对的时候，可能获得十倍、百倍甚至更高的回报；而看错的时候，损失最多是你的本金。

杨致远投资阿里巴巴的成功，与他运营雅虎的失败形成了鲜明对比，这恰恰印证了巴菲特的核心理念——能力圈 (Circle of Competence)。

• 理解你的投资： 杨致远能看懂马云 (Jack Ma) 和阿里巴巴的潜力，因为他自己就是互联网的开创者之一，他深谙平台模式和网络效应的威力。这笔投资，是在他的能力圈范围之内的。
• 专注与耐心： 这笔投资从2005年到阿里巴巴2014年上市，经历了近十年的时间。伟大的投资需要穿越周期的耐心。对于普通投资者而言，这意味着不要追逐自己不理解的热点，而应该在自己熟悉和了解的行业或公司里，寻找被低估的机会，并长期持有。

杨致远的故事就像一枚多棱镜，折射出关于投资和商业的诸多智慧。作为一名旨在穿越牛熊的价值投资者，我们可以从中提炼出以下几条宝贵的原则：

1. 原则一：动态审视“护城河”，警惕“成功者的诅咒”。

雅虎曾拥有由品牌和网络效应构筑的坚固护城河，但技术变革（搜索算法）和用户行为变迁（社交需求）最终冲垮了这条河。没有一成不变的护城河。投资者必须像一个警觉的哨兵，持续评估一家公司的竞争优势是在拓宽还是在萎缩。过去的王者，很可能就是未来的弃子。

1. 原则二：管理层是“双刃剑”，既可载舟，亦可覆舟。

杨致远是雅虎的缔造者，也是其衰落期的关键决策者。一个优秀的创始人不一定是一个优秀的成熟期CEO，更不一定是一个卓越的资本配置者。评估管理层时，不仅要看他们的豪言壮语，更要看他们过去如何配置资本、如何面对竞争、是否真正为股东着想。

1. 原则三：学会“拆解”公司，发现隐藏的价值。

在雅虎后期，其股价的支撑点已不再是门户广告业务，而是其持有的阿里巴巴和雅虎日本的股权。这是典型的“资产净值”或“分部加总估值” (Sum-of-the-Parts) 的案例。聪明的投资者会像侦探一样，打开公司的“引擎盖”，仔细检查每一项资产的真实价值，有时你会发现被市场忽略的黄金。

1. 原则四：认识自己，坚守“能力圈”。

杨致远作为互联网先驱，其能力圈在于洞察早期技术趋势和商业模式，这让他在风险投资领域如鱼得水。但在运营一个庞大而僵化的上市公司方面，他或许力不从心。这个教训对我们每个人都适用：投资的成功，源于对自己知识边界的清晰认知。 只在你真正理解的领域下注，这是在充满不确定性的市场中，保护自己的最佳方式。 总而言之，杨致远和他的雅虎，以一种戏剧性的方式，为我们生动地演绎了商业世界的瞬息万变。他的成功与失败，都为我们的投资决策提供了宝贵的镜鉴。