桐庐帮

桐庐帮，特指中国快递行业中，籍贯为浙江省杭州市桐庐县的一批企业家及其创建的快递公司所形成的业界群体。这并非一个有正式组织架构的商帮，而是基于地缘、亲缘和同业关系而形成的松散集合。其核心成员包括申通快递的创始人聂腾飞、陈德军、陈小英，圆通速递的创始人虞渭蛟、张小娟，中通快递的创始人赖梅松，以及韵达股份的创始人聂腾云等。他们共同缔造了被称为“三通一达”的快递帝国（即申通、圆通、中通、韵达），以其惊人的市场份额，深刻地改变了中国的物流格局，并成为中国电子商务生态不可或缺的基石。

“桐庐帮”的故事，是一部典型的中国式草根逆袭传奇。它没有惊心动魄的资本运作，也没有高精尖的科技光环，而是源于对市场需求的敏锐洞察，以及植根于乡土社会关系网络的顽强生长。

故事的起点要追溯到上世纪90年代初。当时的中国，改革开放的春风吹拂着珠江三角洲，外贸行业蓬勃发展，大量的报关单证需要在杭州和上海之间快速传递。然而，当时唯一的合法递送渠道——中国邮政，其服务效率远不能满足企业“次日达”的迫切需求。 一位名叫聂腾飞的桐庐年轻人敏锐地发现了这个痛点。1993年，他与同伴詹氏兄弟在杭州创立了申通快递的前身——盛彤实业有限公司，专门从事沪杭间的报关单递送业务。由于当时私人从事信件递送业务尚属政策灰色地带，他们一度被称为“黑快递”。但凭借着远高于邮政的效率和更低的价格，这门生意迅速火爆起来。 聂腾飞的成功，如同一块石头投入平静的湖面，在他的家乡桐庐县钟山乡激起了层层涟漪。很快，他的亲戚、同学、同乡们纷纷效仿，投身到这个新兴的行业中。这种基于血缘和地缘的信任链条，成为了“桐庐帮”早期扩张最坚实的基础。他们创造性地采用了“加盟制”这一商业模式：总部负责建立主要城市之间的干线运输网络和分拨中心，而各个区域的收件和派件业务则分包给加盟商。这种模式极大地降低了总部的资本投入，使得网络能够像毛细血管一样，以惊人的速度在全国铺开。

随着时间的推移，这个源自桐庐的快递群体内部也发生了分化与演变，最终形成了“三通一达”的稳固格局，而他们之间有着千丝万缕的联系：

• 申通快递：作为“桐庐帮”的鼻祖，由聂腾飞创立。1998年聂腾飞因车祸意外去世后，其妻子陈小英和哥哥陈德军接手了申通。
• 韵达股份：创始人聂腾云是聂腾飞的弟弟。他曾在申通工作，后于1999年自立门户，创立韵达。
• 圆通速递：创始人虞渭蛟的妻子张小娟，是陈小英的初中同学。据说，圆通的创办也得到了陈德军的鼓励和帮助。
• 中通快递：创始人赖梅松曾是申通的加盟商，与陈德军是桐庐县的老乡兼同学。

这张错综复杂的关系网，使得“桐庐帮”在创业初期能够相互扶持、共享资源，形成了一个强大的利益共同体。他们虽然在市场上是竞争对手，但在面对外部挑战时，往往又能展现出惊人的一致性。正是这种独特的“竞合关系”，让他们共同抵御了外部资本的冲击，牢牢占据了中国快递市场的主导地位。

对于价值投资者而言，“桐庐帮”的崛起不仅是一个励志故事，更是一个绝佳的商业案例。从他们的发展历程中，我们可以清晰地看到一家伟大公司所应具备的多种特质，尤其是坚固的经济护城河。

快递行业是典型的具备强大护城河的行业，而“桐庐帮”旗下的公司正是这条护城河的建造者和受益者。

• 网络效应 (Network Effect)：一个快递网络的价值，与其覆盖的节点数量和用户数量成正比。当一个网络（如中通或圆通）在全国拥有数十万个网点和数亿用户时，新进入者几乎不可能在短时间内建立起一个能与之抗衡的网络。每增加一个用户或一个快递点，都会让整个网络对所有参与者（包括商家和消费者）的价值变得更大，从而形成一个正向循环，将竞争对手排斥在外。
• 规模经济 (Economies of Scale)：快递是一个规模决定成本的行业。当包裹处理量达到千万甚至亿级别时，单件包裹的固定成本（如分拨中心、运输干线、信息系统等投入）会被急剧摊薄。这意味着，行业龙头可以比小公司提供更低的价格，同时还能保持合理的利润，而小公司一旦跟进降价则可能陷入亏损。 “三通一达”通过加盟制迅速做大规模，率先越过了盈亏平衡点，并利用规模优势不断挤压后发者的生存空间。

“桐庐帮”普遍采用的加盟制，是一种典型的轻资产 (Asset-Light)扩张模式。 在这种模式下，公司总部专注于最核心、资本投入最大、最能体现规模效应的环节——转运中心、干线物流和信息技术平台。而“最后一公里”的收派件业务，则交由成千上万的加盟商来完成。加盟商自负盈亏，自行投入门店、车辆和人员。 这种模式的优点是显而易见的：

1. 扩张速度快：总部无需为每个城市的网点投入巨额资本，可以借助社会力量迅速完成全国性布局。
2. 资本效率高：由于固定资产投入相对较少，公司的资本回报率 (Return on Capital) 在扩张期可以维持在较高水平。

当然，这种模式也与顺丰控股和京东物流所代表的重资产 (Asset-Heavy)直营模式形成鲜明对比。直营模式对网络有更强的控制力，服务质量和用户体验通常更稳定、更高端。而加盟制模式则在成本控制和网络覆盖广度上更具优势。从投资角度看，两种模式各有优劣，关键在于其定位的市场和竞争策略是否匹配。

如果说网络效应和商业模式是“桐庐帮”的内功，那么中国电子商务的爆发式增长就是他们遇到的百年一遇的“东风”。 “桐庐帮”的崛起，与阿里巴巴、淘宝网的成长轨迹几乎完全同步。电商件的特点是：量大、价低、时效要求相对不苛刻。这与“三通一达”以低成本为核心竞争力的加盟制模式完美契合。他们成为了电商生态系统中不可或缺的“送水工”，为数以亿计的网购包裹提供了经济高效的履约服务。 从投资的角度看，这是典型的“卖铲人”逻辑。在电商这场淘金热中，直接做电商平台（淘金）的竞争异常激烈，而为所有淘金者提供基础设施服务（铁锹、牛仔裤、物流）的公司，反而可能成为更稳健、更持久的赢家。“桐庐帮”正是抓住了这个历史性的机遇，将自己深度绑定在了中国消费互联网这条黄金赛道上。

分析“桐庐帮”的成败得失，能为我们的投资决策提供宝贵的镜鉴。

快递行业在很多人眼中是一个“辛苦活”，利润微薄，技术含量不高。然而，正是这个看似平淡无奇的行业，却诞生了数家市值数百亿甚至上千亿的上市公司。 这给我们的启示是，价值投资不应只追逐光鲜亮丽的科技明星，更要善于在经济的肌体中，寻找那些如同毛细血管一样不可或缺，却又常常被忽视的“隐形冠军”。这些公司往往提供的是基础性服务，需求稳定，商业模式朴实无华，但一旦建立起规模和网络优势，就能形成极深的护城河，成为能够穿越经济周期的常青树。

“桐庐帮”最大的软肋，在于其服务的高度同质化。对于大多数普通消费者而言，“三通一达”之间的服务体验差异并不显著。这就导致它们最主要的竞争手段，就是简单粗暴的价格战。 多年来，快递行业的单票收入持续下滑，是行业竞争白热化的直接体现。当企业无法通过差异化的服务来获取溢价时，就只能陷入“以价换量”的恶性循环，这会严重侵蚀企业的盈利能力。对于投资者而言，这意味着在分析这类公司时，不能只看市场份额的增长，更要关注其单票利润的变化趋势，以及它是否具备真正的成本领先优势，而非仅仅是暂时的低价策略。

“桐庐帮”以家族和同乡关系为纽带，这在创业初期是巨大的优势，凝聚力强，决策效率高。但当这些公司完成IPO，成为公众公司后，这种浓厚的家族色彩就可能转化为公司治理 (Corporate Governance) 的风险。 投资者需要警惕以下几点：

1. 关联交易：大股东是否通过关联公司侵占上市公司利益？
2. 决策独立性：董事会和管理层能否代表全体股东，尤其是中小股东的利益，做出专业决策？
3. 管理现代化：企业能否从“人治”顺利过渡到依靠制度和流程的“法治”？

正如查理·芒格 (Charlie Munger) 和沃伦·巴菲特 (Warren Buffett) 反复强调的，投资的第一原则是与诚实、有能力的管理者同行。在面对家族色彩浓厚的企业时，对其公司治理结构的审慎评估，是必不可少的功课。

“桐庐帮”的传奇，是中国过去三十年经济奇迹的一个缩影。它始于乡土，兴于市场，盛于时代。一群出身平凡的桐庐人，用自己的勤劳、智慧和抱团精神，抓住了历史的机遇，建立起一个庞大的物流帝国。 对于价值投资者而言，“桐庐帮”的故事是一座富矿。它生动地诠释了护城河、商业模式、行业格局等核心投资理念。同时，它也警示我们，再宽的护城河也需要不断维护，再成功的商业模式也面临着迭代的压力，而优秀的公司治理则是企业基业长青的灵魂。从草莽的“帮派”到规范的现代上市公司，“桐庐帮”的进化之路，仍在继续。而读懂了他们的故事，或许就能更深刻地理解在中国这片独特的商业土壤上，价值发现的机遇与挑战。