======万达集团======
万达集团（Wanda Group），全称大连万达集团股份有限公司，是中国改革开放浪潮中诞生的商业传奇之一。它起家于[[房地产]]，曾以风卷残云之势在中国各地复制其标志性的“万达广场”，构建起一个庞大的[[商业地产]]帝国。对于价值投资者而言，[[万达集团]]不仅是一家公司，更是一个绝佳的商业案例研究范本。它的发展史几乎浓缩了一家企业在不同发展阶段可能面临的全部机遇与挑战：从商业模式的创新与成功，到高速扩张下的[[杠杆]]风险；从跨界并购的雄心与迷失，再到“壮士断腕”式的战略转型。读懂万达，你不仅能看到中国城市化进程的缩影，更能深刻理解[[护城河]]、[[能力圈]]、[[安全边际]]等投资核心概念在真实世界中的残酷演绎。
===== “商业地产航母”的崛起与转向 =====
万达的故事，是一部关于速度、规模和模式的史诗。它的崛起并非偶然，而是其独特商业模式的胜利。但当环境变化，曾经的“屠龙之术”也可能成为自身的掣肘。
==== “订单地产”：万达的护城河雏形 ====
在万达之前，中国的商业地产大多是“先盖楼、后招商”，开发商常常面临建好商场却无人问津的窘境。而万达的创始人[[王健林]]，则创造性地提出了“订单地产”模式，彻底颠覆了游戏规则。
这是什么意思呢？简单来说，就像是开一家餐厅前，先不忙着装修，而是拿着菜单去问周围的邻居：“如果我开张，你们会来点这些菜吗？”并且还和美食家、大网红签下协议，只要餐厅开业，他们就一定来“探店”。
万达就是这样做的。在项目启动前，它会先和沃尔玛、星巴克、电影院线等国内外知名品牌（也就是所谓的“主力店”）签订联合发展协议。这些品牌承诺，只要万达广场建到哪里，它们就跟到哪里。
这种模式带来了三大核心优势：
  * **锁定客流：** 主力店本身就具备强大的品牌号召力和吸引客流的能力，它们的入驻，等于给万达广场的未来人气上了“保险”。
  * **提升议价权：** 手握一大批“铁杆粉丝”品牌，万达在与地方政府谈判拿地、与银行洽谈贷款时，就有了更强的底气和议价能力，能以更低的成本获取土地和资金。
  * **加速销售：** 商场旁边的住宅、写字楼（万达称之为“销售物业”）因为有了万达广场这个超级配套，变得极具吸引力。购房者相信“万达广场就是城市中心”，因此房子不愁卖，销售回款速度极快。
这个“先招商、后拿地、再建设”的闭环，让万达的[[现金流]]能够高速运转起来，构成了它早期坚固的//护城河//。
==== “高负债、高杠杆、高周转”的三高模式 ====
在“订单地产”模式的加持下，万达开启了其最为人熟知的“三高”扩张模式。这套组合拳，是理解万达财务状况和风险根源的关键。
  - **高负债/高杠杆：** 盖一座万达广场需要巨额资金，这些钱从哪里来？主要靠借。万达通过银行贷款、信托、[[债券]]等多种融资渠道，大规模借入资金，以小博大，撬动庞大的资产。这就像一个赌徒，用100块本金借了900块，凑足1000块上牌桌，赢了血赚，输了则血本无归。在房地产上行周期，资产价格不断上涨，这种模式威力无穷。
  - **高周转：** 为了偿还巨额利息并不断复制成功，万达必须“快”。从拿地到开业，一个万达广场的建设周期被严格控制在18-24个月，速度惊人。通过快速销售住宅和公寓回笼资金，再去投入下一个项目，形成一个“滚雪球”的循环。
这套“借钱-拿地-建设-销售-回款-再借钱”的模式，让万达像一台高速运转的印钞机，迅速在全国布局。但这也意味着，这台机器的任何一个齿轮——尤其是“销售回款”和“再融资”——都不能出问题。一旦房地产市场降温或信贷政策收紧，现金流的链条随时可能断裂，高杠杆的风险便会立刻暴露。
==== 从“重”到“轻”：断臂求生的战略大转型 ====
常在河边走，哪有不湿鞋。随着中国房地产行业进入“白银时代”以及金融“去杠杆”政策的收紧，万达的“三高”模式走到了悬崖边。巨额的债务像一座大山压顶而来，曾经的“航母”面临搁浅的危险。
生死存亡之际，王健林做出了一个惊人的决定：**战略转型，从“[[重资产]]”全面转向“[[轻资产]]”**。
  * **什么是重资产？** 以前的万达模式就是典型的重资产。万达自己投资数十亿，持有整座万达广场的产权。优点是能享受资产升值的全部红利，缺点是资金沉