Blockbuster

Blockbuster（中文常译为“百视达”）是全球前录像带和DVD租赁服务业巨头。如今，它已成为商业和投资领域一个标志性的反面教材，专门用来指代那些曾占据市场主导地位，却因未能适应技术变革和商业模式创新而迅速衰败的“昨日黄花”型公司。在投资语境下，“Blockbuster”时刻提醒着投资者，即使是看似坚不可摧的商业帝国，也可能在颠覆性力量面前不堪一击。理解百视达的兴衰史，是每一位价值投资者识别“价值陷阱”和理解商业护城河动态性的必修课。

在流媒体和视频网站普及之前，人们想要在家看电影，最主流的方式就是去百视达。这个蓝黄相间的招牌，曾是周末家庭娱乐的代名词。

百视达成立于1985年，其商业模式简单而高效：在线下开设成千上万家连锁店，向顾客出租VHS录像带，后来升级为DVD和电子游戏。在鼎盛时期，百视达在全球拥有超过9000家门店，市值一度超过80亿美元，是无可争议的行业霸主。它的护城河，就建立在这种庞大的实体店网络和强大的品牌认知度之上。此外，公司一笔非常可观的收入来源，是向那些逾期未还光盘的“马大哈”们收取的滞纳金，这在当时看似是天经地义的商业规则。

故事的转折点发生在1997年，一家名为Netflix的公司悄然成立。它的创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）据说就是因为租了《阿波罗13号》的光盘，逾期6周后被百视达罚了40美元的滞纳金，从而萌生了创业想法。 Netflix最初的模式是“线上租赁，邮寄到家”。用户在网站上选好电影，Netflix就把DVD光盘装在标志性的红色信封里寄给用户，看完后再寄回。这种模式有两大革命性优势：

• 无滞纳金： 采用月度订阅制，只要按时付费，租多久都可以，彻底消除了用户的“罚款焦虑”。
• 海量选择： 不受实体店货架空间的限制，Netflix能提供远比百视达丰富的片库。

2000年，Netflix曾主动上门，提出以5000万美元的价格将公司卖给百视达，并建议双方合作，由Netflix负责线上业务，百视达继续主导线下。然而，傲慢的百视达高管当场拒绝了这个提议，他们认为Netflix只是个无足轻重的小众玩意儿。这被后世称为商业史上最昂贵的决策失误之一。

错失Netflix之后，百视达依然没有意识到真正的威胁并非邮寄DVD，而是即将到来的互联网流媒体时代。当Netflix在2007年推出在线观看服务，彻底摆脱实体光盘时，百视达的商业模式开始土崩瓦解。 它庞大的门店网络，一夜之间从核心资产变成了沉重的负担——高昂的租金、水电和人工成本，让它在轻资产运营的Netflix面前毫无还手之力。而它曾经赖以为生的“滞纳金”，也成了用户体验的痛点，加速了客户的流失。这个过程，与数码相机颠覆胶卷巨头柯达（Kodak）的故事如出一辙，因此也被称为“百视达的柯达时刻”。 最终，在内外部的双重压力下，百视达于2010年9月申请破产保护，一个时代就此落幕。如今，全球只剩下最后一家百视达门店，位于美国俄勒冈州的本德市，像一座活化石，供人们凭吊和反思。

百视达的故事，对于投资者而言，绝不仅仅是一个有趣的商业八卦。它包含了关于企业分析、估值和长期持有的深刻教训。

在百视达衰落的初期，它的股价不断下跌，市盈率（P/E）等估值指标看起来非常“便宜”。一些投资者可能会认为这是一个捡便宜货的好机会，毕竟它拥有强大的品牌和历史盈利记录。然而，这正是典型的价值陷阱。 所谓价值陷阱，就是指那些股价看似低廉，但其基本面正在持续恶化，内在价值不断毁灭的公司。 投资者如果只看过去的财务数据，而不去分析其业务模式是否可持续、护城河是否依然稳固，就很容易掉入这种陷阱。传奇投资家巴菲特的黄金搭档芒格曾告诫投资者：“远航不如近攻，我们从来不试图在价值毁灭的行业里去捡便宜货。”百视达完美地诠释了这句话。

护城河，即企业的可持续竞争优势，是价值投资的核心概念。百视达曾经拥有宽阔的护城河：

1. 规模优势： 遍布全球的门店网络，是新进入者难以复制的。
2. 品牌优势： “Blockbuster”这个词本身就等同于“租电影”。

然而，护城河不是一成不变的，它会因为技术、消费者偏好或商业模式的变迁而被填平，甚至变成拖累。 互联网的出现，让百视达的实体店网络从护城河变成了“负资产”。投资者必须动态地审视一家公司的护城河，要不断追问：它的护城河是在变宽还是在变窄？是历久弥坚，还是不堪一击？

哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森在其经典著作《创新者的窘境》中提出了颠覆性创新（Disruptive Innovation）的理论。该理论指出，颠覆往往不是来自行业内的主要竞争对手，而是来自那些起初看似不起眼、服务于边缘市场的新进入者。 Netflix就是教科书般的颠覆者。它最初的邮寄模式，在便捷性上不如直接去门店，但它用“无滞纳金”和“海量片源”满足了被百视达忽视的那部分客户。当技术成熟后（宽带普及），它迅速迭代，用流媒体服务对百视达进行了降维打击。 给投资者的启示是：分析一家公司时，不仅要看它的现有对手，更要警惕那些来自不同维度、采用不同商业模式的“野蛮人”。 这些颠覆者可能正在你看不见的地方，磨砺它们的武器。

一家公司的命运，最终掌握在管理层手中。百视达的失败，本质上是其管理层的失败。他们犯下了一系列致命错误：

• 认知固化： 过分迷信自己成功的经验，无法接受新的商业模式。他们认为顾客就喜欢逛店，滞纳金是理所应当的收入。
• 短期主义： 为了维护短期利润（尤其是滞纳金收入），不愿自我革命，去拥抱一个初期可能不赚钱但代表未来的新业务。
• 错失良机： 拒绝收购Netflix，是其缺乏战略远见的集中体现。

与之相反，Netflix的管理层则表现出极强的远见和执行力，不断推动公司从邮寄DVD向流媒体，再向原创内容制作转型。因此，评估管理层的品格、能力和远见，是投资决策中至关重要的一环。 一个平庸的管理者，足以毁掉一门好生意。

百视达的故事虽然已经过去，但类似的剧本正在各行各业不断上演：传统零售业面临电商的冲击，传统汽车厂商面临新能源车的挑战，传统媒体面临社交网络的竞争…… 作为一名聪明的投资者，我们应当将“百视达”作为一个强大的心智模式，时刻提醒自己：历史的成功不代表未来的辉煌。 在分析一家公司时，不能只看后视镜里的财务报表，更要望向挡风玻璃外的行业格局和技术趋势。真正的价值投资，是寻找那些不仅“便宜”，而且“优秀”和“可持续”的公司——那些拥有不断加宽的护城河、卓越的管理层，并且能够主动拥抱变化，甚至引领变革的伟大企业。