ofo 小黄车

ofo 小黄车，是北京拜克洛克科技有限公司（Beijing Bikelock Technology Co., Ltd.）推出的共享单车服务品牌，因其车身统一为亮黄色而得名“小黄车”。它曾是共享经济模式下的明星企业，通过智能手机应用，用户可以随时随地解锁并使用城市中的自行车，解决了“最后一公里”的出行难题。ofo 以其“无桩”共享的便捷模式和在资本加持下的快速扩张，一度风靡全国，成为现象级的互联网公司。然而，其辉煌转瞬即逝，最终因商业模式的根本性缺陷、无休止的烧钱大战和资金链断裂而陷入困境，留下数千万用户排队等待退还押金的“奇观”，成为商业和投资领域一个深刻且代价高昂的警示案例。

对于信奉价值投资的投资者来说，ofo 的故事就像一本教科书，只不过它几乎每一页都写满了“应该如何避免失败”。它以一种戏剧性的方式，展示了一家公司如何在资本的狂热、宏大的叙事和对商业本质的漠视中，从云端跌入谷底。分析 ofo 的兴衰，不是为了嘲笑失败者，而是为了从中汲取智慧，帮助我们在未来的投资旅程中，避开那些看似诱人却暗藏汹 различни的陷阱。这辆小黄车最终没能骑向未来，但它生锈的残骸，却为我们铺就了一条通往更理性投资决策的道路。

在2015年至2017年间，中国的科技创投领域被“共享”的火焰点燃。ofo 正是这股浪潮中最耀眼的弄潮儿。

• 一个“性感”的故事： ofo 的故事几乎完美契合了当时风投（Venture Capital, VC）机构最偏好的所有元素：
  • 高频刚需： 城市短途出行是每个人每天都可能面临的需求，市场空间巨大。
  • 移动支付入口： 每一次扫码骑行都是一次移动支付行为，背后是海量的用户数据和支付流量。
  • 物联网概念： 通过智能锁连接每一辆单车，构建一个庞大的线下物联网。
  • 环保与便捷： 契合了绿色出行和解决城市拥堵的社会议题。

这个故事如此动听，以至于资本市场对其趋之若鹜。在短短几年内，ofo 吸引了包括滴滴、阿里、小米在内的顶级机构数十亿美元的投资，估值一度高达百亿人民币，其创始人戴威也成为了年轻创业者的偶像。

• 资本催生的“闪电战”： 价值投资者通常喜欢那些依靠自身盈利能力实现内生增长的公司。然而，ofo 的扩张模式则完全是另一个极端。在资本的催化下，它的核心战略不是创造利润，而是不计成本地抢占市场份额。投资者们相信，只要拥有了足够多的用户，形成了规模经济和网络效应，盈利只是时间问题。于是，一场惨烈的“烧钱大战”拉开序幕：
  • 价格补贴： 从“一元月卡”到“免费骑行”，用远低于成本的价格吸引用户。
  • 疯狂铺车： 在全国各大城市投放数百万辆自行车，用数量优势淹没竞争对手。
  • 营销轰炸： 铺天盖地的广告宣传，营造出一种“非 ofo 不可”的市场氛围。

这种模式的本质，是用投资人的钱来购买用户和市场份额，赌的是在把竞争对手全部“烧死”之后，自己成为唯一的垄断者，再从容地收割市场。这是一种典型的互联网“赢家通吃”的打法，但它忽略了一个最根本的问题：这个商业模式本身，真的成立吗？

如同希腊神话中的英雄阿喀琉斯，ofo 看似刀枪不入，却有着致命的弱点。它的商业模式从根基上就存在着难以弥补的裂痕。

对于价值投资者而言，最核心的问题之一是：这门生意本身赚钱吗？ 我们可以为 ofo 算一笔简单的账，即所谓的“单位经济模型”（Unit Economics）。

• 一辆车的生命周期账本：
  • 成本（支出）：
    1. 制造成本： ofo 早期的机械锁单车成本约为200-300元/辆。
    2. 运维成本： 包括车辆的维修、调度、更换零部件等，这是一笔持续且巨大的开销。
    3. 折旧与损耗： 自行车日晒雨淋，加上人为破坏和盗窃，损耗率极高。据估算，一辆共享单车的实际使用寿命可能不足一年。
  • 收入（进账）：
    1. 骑行费用： 每次骑行0.5元或1元。

现在，我们来做一个粗略的计算。假设一辆车成本为250元，运维成本每月20元，寿命为10个月。那么总成本就是 250 + (20 x 10) = 450元。为了收回这450元的成本，按每次骑行收费1元计算，这辆车在其生命周期内需要被骑行450次。再假设它每天被有效骑行2次（这是一个相当乐观的数字），10个月（约300天）总共被骑行600次，收入600元。 表面上看，600元收入 > 450元成本，似乎有利可图。 但请注意，这完全是建立在理想化的假设之上。现实是：

1. 为了竞争，ofo 长期提供免费或极低价的月卡，导致单次骑行收入远低于1元。
2. 车辆的破坏率和丢失率远超预期，很多车根本“活”不到10个月。
3. 潮汐效应导致运维成本极高，早晚高峰后需要大量人力将车辆从地铁站运回居民区。

当把这些现实因素考虑进去后，ofo 的单位经济模型就彻底崩溃了。它每在街上投放一辆车，实际上就增加了一份亏损。 投得越多，亏得越快。

传奇投资家沃伦·巴菲特曾说，他寻找的是那些拥有宽阔且持久的“护城河”的企业，以保护其免受竞争对手的侵蚀。ofo 有护城河吗？答案是没有。

• 极低的进入门槛： 共享单车行业几乎没有任何技术壁垒。只要有资本，谁都可以去自行车厂下订单，开发一个简单的App，然后把车投放到街上。这导致了后来“彩虹大战”的出现，赤橙黄绿青蓝紫，各种颜色的单车同场竞技。
• 毫无品牌忠诚度： 用户选择共享单车的唯一标准是便利。谁离得近，就骑谁。今天因为 ofo 有优惠骑了小黄车，明天可能因为摩拜更近就换了小红车。品牌在这种选择中几乎不起作用。
• 伪“网络效应”： 真正的网络效应是，每增加一个用户，网络对其他所有用户的价值都会增加（例如微信，你的朋友越多，它对你越有用）。共享单车的网络效应很弱。一个城市车辆再多，对于一个具体用户来说，只要他身边有几辆可用的车就足够了，车辆从100万辆增加到200万辆对他的体验改善并不大，反而可能造成城市拥堵。

没有护城河，意味着 ofo 无法建立可持续的竞争优势，也无法在停止烧钱后拥有定价权。一旦补贴停止，用户就会毫不犹豫地流向更便宜的平台。

在 ofo 现金流极度紧张的时期，一个巨大的资金池掩盖了其主营业务的亏损，那就是用户的押金。每位用户99元或199元的押金，汇集起来形成了一个数十亿甚至上百亿的资金池。 这笔钱在会计上属于负债，记录在资产负债表上，因为公司有义务在用户申请时随时退还。然而，在实际操作中，这笔“无息贷款”很可能被挪用于公司的日常运营和扩张，例如购买新车、支付员工工资等。这无异于饮鸩止渴。 当公司的运营状况恶化，负面新闻频出时，用户信心动摇，开始集中申请退押金，这就形成了类似银行的“挤兑”。而此时的 ofo，早已将这笔钱消耗殆尽，导致资金链彻底断裂。这个曾经被视为其“金融创新”的押金模式，最终变成了压垮它的最后一根稻草。它的本质，甚至带有一丝“庞氏骗局”的色彩：不断用新用户的押金，来支付老用户的退款和公司的运营开销。

ofo 的失败为我们提供了四个宝贵的教训，每一个都与价值投资的核心原则息息相关。

1. 教训一：警惕“性感”的故事，回归商业常识

一个激动人心的故事可以吸引媒体和早期的投机者，但无法支撑一家公司的长期价值。作为投资者，我们必须穿透华丽的辞藻，回归到最朴素的商业常识：这家公司如何赚钱？它的产品或服务是否为客户创造了大于其成本的价值？它能否持续地产生正向现金流？ 如果这些问题的答案是否定的，那么无论它的故事多么宏大，我们都应保持警惕。正如查理·芒格所说，要投资那些简单、好理解的生意。

1. 教训二：护城河不是口号，而是盈利能力的保障

市场份额本身不是护城河。通过烧钱换来的市场份额，就像在沙滩上建城堡，潮水一退（资本退潮），就会立刻坍塌。真正的护城河是企业内在的、难以复制的结构性优势，它能让公司在长时期内保持高于平均水平的盈利能力。在分析一家公司时，要反复追问：它的竞争优势来自哪里？这种优势能持续多久？竞争对手模仿的难度有多大？

1. 教训三：现金流是氧气，利润是观点

ofo 的案例生动地诠释了现金流的重要性。更重要的是，要区分现金流的来源和质量。来自经营活动的正向现金流是公司健康的标志，而依赖于押金、债务或不断融资的现金流则是危险的信号。学会阅读财务报表，尤其是现金流量表，是投资者识别潜在风险、避免踩雷的关键技能。

1. 教训四：管理层是资本的“管家”，而非“赌徒”

优秀的管理层应是股东资本的忠实管家，他们会理性、审慎地配置资源，追求长期的、可持续的价值增长。而 ofo 的管理层在资本的裹挟下，表现得更像一个赌徒，将所有筹码押在了一场胜率极低的赌局上。评估管理层的品格、能力以及他们是否与股东利益保持一致，是价值投资中不可或缺的一环。一个不敬畏商业规律、不善待股东资本的管理层，足以摧毁一家原本有潜力的公司。

如今，在许多城市的角落，我们依然能看到 ofo 小黄车锈迹斑斑的身影。它们像一座座无声的纪念碑，记录着一个时代的疯狂与梦想的破灭。对于普通投资者而言，这堆废铁的价值，远超过其作为金属的回收价格。 它提醒我们，投资的世界里没有神话，只有常识。它告诫我们，任何违背商业本质的模式，无论在短期内被资本吹捧得多么高，最终都将重重摔下。在追逐下一个“风口”之前，不妨先低头看看 ofo 的残骸，问问自己：我是否真正理解了这门生意？它是否有坚固的护城河？它的背后是坚实的价值，还是仅仅一个易碎的泡沫？从这个意义上说，ofo 虽然失败了，但它留给我们的投资智慧，却无比珍贵。