剃须刀和刀片

剃须刀和刀片模型 (Razor and Blade Model)，又称“诱饵和钩子模型 (Bait and Hook Model)”，是一种经典的商业模式。其核心策略是，以极低的价格（有时甚至是亏本）销售一种耐用的基础产品（即“剃须刀”），以此来吸引和锁定客户群体；然后，通过持续销售与之配套的、高利润的消耗品或服务（即“刀片”），来获得长期、稳定的利润流。这种模式的精髓在于“先舍后得”，通过牺牲前端产品的利润来“圈地”，再依靠后端消耗品的重复购买来“收租”，从而构建起一道强大的商业护城河。

谈起这个模型，就不得不提它的“祖师爷”——吉列公司 (Gillette) 的创始人金·坎普·吉列 (King C. Gillette)。在20世纪初，剃须还是个技术活，男士们要么去理发店，要么就得用一把能用一辈子的直板剃刀，并要自己费劲地打磨。吉列先生的革命性想法是：制造一把安全的、手柄可重复使用的剃须刀，但刀片是一次性的、需要不断更换。 一个流传甚广（尽管其真实性尚存争议）的商业故事是，吉列最初的剃须刀定价不菲，销量平平。他的销售伙伴意识到问题的关键，大胆提议：把精美的剃须刀架免费送给合作的银行，让银行作为开户赠品送给储户。这个看似“亏本”的买卖，却打开了新世界的大门。男士们一旦免费得到了方便好用的剃须刀架（“剃须刀”），就自然而然地成为了吉列一次性刀片（“刀片”）的终身客户。 这个策略的成功，让吉列公司一跃成为行业巨头，也让“剃须刀和刀片”模型成为了商学院的经典案例。它深刻地揭示了一个道理：有时候，你卖的并不仅仅是眼前这个产品，而是一个通往未来持续现金流的“入口”。

这个模型看似简单，但其内部的盈利逻辑却非常精妙，环环相扣。我们可以把它拆解为三步，看看这把“刀”是如何一步步为你创造财富的。

“剃须刀”是整个模式的敲门砖。它的首要任务不是赚钱，而是尽可能多地占领用户。

• 降低决策门槛： 一台游戏机只卖两三千块，一部功能强大的智能手机可能通过合约套餐“免费”获得，一台打印机甚至比一盒原装墨盒还便宜。这种极具诱惑力的低价，让消费者在购买时的心理负担变得极小，很容易就做出“试一试”的决定。
• 锁定用户生态： 一旦你购买了索尼的PlayStation游戏机，你未来购买的游戏、手柄、会员服务，大概率都会在索尼的生态系统里完成。这第一步的“剃须刀”，其实是为用户画下了一个无形的圈，让他们心甘情愿地留在里面。对于企业来说，这笔初期的投入或亏损，可以看作是获取高质量客户的“营销成本”。

如果说“剃须刀”是播种，那么“刀片”就是源源不断的收成。这部分是整个模式的利润核心。

• 高频重复购买： 剃须刀片、打印机墨盒、咖啡胶囊、游戏光盘、App内购……这些“刀片”的共同点是消耗快、需要频繁购买。每一次复购，都是一次利润的实现。
• 惊人的高毛利： “剃须刀”可以不赚钱，但“刀片”的利润率通常高得惊人。一盒墨盒的成本可能只有几十元，售价却高达数百元。这种结构使得公司在卖出足够多的“剃须刀”后，后端“刀片”的销售会带来极为丰厚的现金奶牛业务，为公司提供稳定且可预测的现金流。
• “装机量 x ARPU值”的魔力： 投资人分析这类公司时，常常用到一个简单公式：总收入 ≈ 基础产品保有量 (装机量) x 单用户平均收入 (ARPU)。只要“剃须刀”的保有量（比如市面上有多少台iPhone在用）持续增长，并且每个用户贡献的“刀片”收入（比如在App Store的消费）保持稳定或提升，公司的增长就有了坚实的保障。

这是“剃须刀和刀片”模型最让价值投资者着迷的地方，也是其商业模式的真正壁垒所在——转换成本 (Switching Costs)。 想象一下，你已经买了一台A品牌的打印机，并囤积了几盒A品牌的墨盒。这时，即使B品牌的打印机更便宜，B品牌的墨盒也更实惠，你会轻易更换吗？大概率不会。因为更换意味着你手里的A品牌墨盒全部作废，你还需要重新学习使用B品牌的打印机和软件。这种更换时所付出的时间、金钱、精力、风险和学习成本，就是转换成本。 这种“手铐”效应，为公司创造了一道又深又宽的护城河。正如沃伦·巴菲特所言，他最喜欢的企业，就是那种拥有强大护城河、能够抵御竞争对手的企业。“剃须刀和刀片”模型通过锁定用户，创造了极高的用户黏性，使得竞争对手难以抢夺其客户，从而保证了长期的盈利能力。

你可能会觉得，这不就是个卖耗材的模式吗？其实，在数字经济时代，这个古老的模型早已演化出了千变万化的新形态，其威力甚至比吉列时代有过之而无不及。

这是最经典的现代应用。科技巨头们深谙此道。

• 苹果公司 (Apple Inc.)： iPhone和Mac电脑就是苹果的“剃须刀”，它们设计精良、体验出众，吸引了全球数以亿计的用户。而真正让苹果成为市值巨无霸的，是其背后的“刀片”——App Store的应用抽成、iCloud云服务、Apple Music订阅等。只要你用着iPhone，你就在源源不断地为苹果的“刀片”业务付费。
• 游戏主机大战： 微软 (Microsoft) 的Xbox和索尼 (Sony) 的PlayStation，主机本身几乎是成本价销售。它们真正的战场在于游戏软件销售、在线会员服务 (Xbox Live Gold / PS Plus) 等“刀片”业务。谁的“剃须刀”铺得更广，谁就能在后续的游戏销售中获得更大利润。
• 亚马逊 (Amazon)： Kindle电子阅读器就是一款完美的“剃须刀”。它价格低廉，功能专一。亚马逊并不指望靠卖硬件赚钱，而是希望你通过Kindle这个入口，持续不断地购买亚马逊平台上的电子书。

除了科技行业，传统制造业也将此模型运用得炉火纯青。

• 打印机与墨盒： 惠普 (HP)、佳能 (Canon) 等打印机厂商是典型的例子。打印机卖得非常便宜，但原装墨盒/硒鼓的价格却十分昂贵，这部分贡献了公司利润的大头。
• 咖啡机与胶囊： 雀巢 (Nestlé) 旗下的Nespresso咖啡机，将一台设计精美的咖啡机以亲民的价格卖给你，然后你就会开始长期购买其价格不菲的、拥有专利保护的咖啡胶囊。每一杯清晨的咖啡，都在为雀巢贡献利润。

更进一步，当“剃须刀”本身是免费的虚拟平台时，这个模式的威力会更加强大。

• 社交平台与增值服务： 腾讯 (Tencent) 的微信和QQ本身是免费的，这是吸引十几亿用户的“超级剃须刀”。而它的“刀片”则是游戏内购、表情包、金融支付手续费等。
• 电商平台与商家服务： 阿里巴巴 (Alibaba) 的淘宝对个人买家和小型卖家是免费的，以此聚集了海量的流量。它的“刀片”则是向希望获得更多曝光的商家收取的广告费（直通车）、店铺管理工具费和天猫平台的佣金等。

对于我们普通投资者而言，识别出一家公司的“剃须刀和刀片”模型只是第一步。更重要的是，要学会如何评估这把“刀”的优劣，以及它能否在未来持续为你创造价值。

并非所有采用此模式的公司都能成功。最常见的失败就是“刀片”业务的失败。

• “刀片”吸引力不足： 如果配套的“刀片”质量差、价格离谱，或者根本不是刚需，用户就不会持续购买。比如，某智能家居厂商低价卖出一个智能中控（剃须刀），但其平台上的付费智能应用（刀片）却没什么人用，那这个模式就无法形成闭环。
• “刀片”被轻易替代： 最典型的例子就是打印机行业的“兼容墨盒”。第三方厂商生产的廉价兼容墨盒，严重冲击了原厂高价“刀片”的销售，侵蚀了原厂的利润。因此，在分析时，必须考察公司的“刀片”业务是否受到专利、技术或品牌等因素的保护。

一家优秀的“剃须刀和刀片”公司，其“刀片”业务必然具有极强的用户黏性。我们可以通过一些数据来衡量：

• 客户流失率 (Churn Rate)： 这个比率越低越好。如果一家SaaS软件公司（软件是剃须刀，订阅费是刀片）每年的客户流失率低于5%，说明其产品/服务非常成功地锁定了用户。
• 重复购买率 (Repeat Purchase Rate)： 对于消费品公司，这个指标至关重要。Nespresso的胶囊咖啡复购率据说非常高，这就是其成功的关键。
• “刀片”业务的毛利率： 在财报中，要仔细分析其“刀片”/耗材/服务部门的毛利率水平。持续稳定且高企的毛利率，是该模式健康运作的标志。

你需要像一位将军审视城防一样，考察这家公司的护城河。

• 专利与技术壁垒： 它的“刀片”是否有强大的专利保护？（例如早期的吉列刀片、Nespresso的咖啡胶囊）
• 生态系统锁定： 它的“剃须刀”是否构建了一个难以离开的生态系统？（例如苹果的iOS生态）
• 品牌忠诚度： 它的品牌是否强大到让用户愿意为“原装刀片”支付溢价？

最后，别忘了抬头看天。一家伟大的公司不仅要“守得住”，还要“长得大”。

• “剃须刀”的渗透空间： 目标市场还有多少潜在用户没有购买它的“剃须刀”？比如，新兴市场的智能手机渗透率仍有很大空间，这对苹果和谷歌来说就是机会。
• “刀片”的创新能力： 公司能否不断开发出新的、更有吸引力的“刀片”来提高单用户价值？比如，游戏公司在卖出主机后，不仅卖游戏光盘，还开发了订阅制的游戏库、虚拟皮肤、DLC（追加下载内容）等，不断创造新的收入点。

“剃须刀和刀片”模型，以其巧妙的“先舍后得”逻辑和构建强大护城河的能力，穿越百年，至今仍是商业世界中最有效的盈利武器之一。 对于价值投资者而言，找到一家拥有优质“剃须刀和刀片”模型的公司，就如同找到了一只会下金蛋的鹅。它既有“刀片”业务带来的稳定性——可预测的、源源不断的现金流；又有“剃须刀”业务在新市场、新产品扩张中带来的成长性。这种兼具防守与进攻特质的商业模式，无疑值得我们放入自己的投资工具箱中，细细研究，耐心持有。下一次，当你看到一款便宜得不可思议的产品时，不妨多想一步：它真正的“刀片”，藏在哪里？