Trip.com Group

Trip.com Group（中文常称：携程集团），一家全球领先的一站式旅行服务公司。把它想象成一个巨大的线上旅行超市，货架上琳琅满目地摆放着从机票、酒店、火车票到旅游度假、商旅会务等几乎所有与“出行”相关的商品。这家公司于1999年在中国上海创立，最初以“携程”这个名字为大众所熟知，并凭借其标志性的“鼠标+水泥”模式，深刻地改变了国人的出行预订方式。如今，它的业务已遍及全球，旗下拥有Trip.com、携程、天巡（Skyscanner）和去哪儿网（Qunar）等多个知名品牌，服务着数以亿计的用户。

“携程在手，说走就走”这句广告语，曾是一代人的集体记忆。它不仅是一句口号，更见证了Trip.com Group从一家初创公司成长为全球旅行巨头的非凡历程。

故事始于1999年，由梁建章、季琦、沈南鹏、范敏这四位日后在中国商界赫赫有名的“携程四君子”联合创立。在那个互联网方兴未艾的年代，他们创造性地提出了“鼠标+水泥”的商业模式。

• 鼠标 (Mouse): 指的是线上网站。用户可以在网上浏览和选择酒店、机票等产品。这在当时是一个非常新潮的概念。
• 水泥 (Cement): 指的是线下的呼叫中心（Call Center）和地推团队。由于当时在线支付和用户习惯远未普及，一个庞大的呼叫中心负责处理用户的电话预订和咨询，而地推团队则穿梭于各大城市的酒店和机场，派发携程会员卡，建立合作关系。

这种模式巧妙地结合了互联网的效率和传统服务的可靠性，为携程构筑了第一道坚固的护城河，使其在早期竞争中脱颖而出，并于2003年成功登陆美国纳斯达克（NASDAQ）市场。

如果说“鼠标+水泥”让携程站稳了脚跟，那么一系列教科书式的并购则让它成为了行业内无可争议的霸主。在发展过程中，中国在线旅游市场（Online Travel Agency, 简称OTA）一度陷入了惨烈的“烧钱”价格战。为了结束混战、整合市场，携程展现了其如同“八爪鱼”般强大的资本运作能力。

• 关键战役： 2014年至2015年，携程接连通过资本运作，将昔日的劲敌艺龙（eLong）和去哪儿网收入麾下。这两次并购被视为中国互联网并购史上的经典案例，它们彻底结束了国内OTA市场的恶性竞争，使得携程的市场份额达到压倒性优势，从而获得了更强的议价能力和盈利能力。

在巩固了国内市场后，Trip.com Group将目光投向了更广阔的全球舞台。公司提出了清晰的全球化战略（Globalization），不再满足于只做“中国游客的出境游生意”，而是要成为服务全球用户的全球化公司。

• 海外落子： 通过收购英国的全球机票搜索平台天巡（Skyscanner）和印度的在线旅游公司MakeMyTrip，并大力发展自有国际品牌Trip.com，集团的全球化布局逐步深化。

尽管2020年突如其来的新冠疫情给全球旅游业带来了沉重打击，但Trip.com Group凭借其强大的韧性和在中国市场的稳固地位，成功穿越周期。疫情后的复苏，也再次验证了人类对于旅行探索的渴望是一种永恒的需求。

对于遵循价值投资理念的投资者而言，理解一家公司的商业模式和竞争优势至关重要。Trip.com Group恰好提供了一个绝佳的分析范本。

沃伦·巴菲特（Warren Buffett）曾说，他寻找的是“拥有宽阔且持久护城河的经济城堡”。Trip.com Group的护城河主要由以下几点构成：

• 网络效应 (Network Effect)： 这是平台型企业的核心优势。更多的用户会吸引更多的酒店、航司等供应商入驻平台，而更丰富的供应商选择和更有竞争力的价格，又会吸引更多的用户。这种“飞轮效应”一旦形成，会自我加强，让领先者强者恒强，后来者极难追赶。就像一个生意兴隆的大集市，商贩和顾客都愿意往这里挤，使得集市越来越繁荣。
• 规模效应 (Scale Effect)： 作为行业巨头，Trip.com Group每年处理的交易额（GMV）高达数千亿甚至上万亿人民币。巨大的采购量使其在与酒店、航空公司的谈判中拥有极强的话语权，能够拿到更低的采购成本和更高的佣金返点，这是小型竞争对手无法比拟的。同时，庞大的业务量也摊薄了技术、客服等固定成本，实现了更高的运营效率。
• 品牌护城河 (Brand Moat)： 经过二十多年的深耕，“携程”在中国用户心中几乎是“在线预订”的代名词，这种强大的品牌认知和用户信任本身就是一笔宝贵的无形资产，大大降低了公司的获客成本。

一家优秀的公司不仅要有宽阔的护城河，还要有清晰的成长路径。Trip.com Group的增长潜力体现在两个维度：

• 国内市场深耕： 尽管已是龙头，但中国旅游市场的潜力仍未完全释放。随着居民可支配收入的增加，旅游消费正在从“标配”向“高配”升级。低线城市的渗透率提升、休闲度假产品的深化、以及结合内容直播等新模式的“旅行+”探索，都为国内业务的持续增长提供了动力。
• 全球化星辰大海： 全球旅游市场的规模数倍于中国市场。Trip.com Group凭借其领先的供应链管理能力、技术实力和在中国市场验证过的成功经验，向全球扩张是其未来最重要的增长故事。尽管会面临Booking Holdings（旗下拥有Booking.com, Agoda）和Expedia Group等国际巨头的激烈竞争，但这片广阔天地依然大有可为。

没有永远一帆风顺的企业，投资Trip.com Group也需要正视其面临的风险：

• 宏观经济与周期性： 旅游业是典型的顺周期行业，与宏观经济景气度高度相关。经济衰退、地缘政治冲突、公共卫生危机（如新冠疫情）等黑天鹅事件，都会直接冲击人们的出行意愿和消费能力。
• 新的竞争格局： 市场并非静止不变。以美团为代表的本地生活平台，凭借其高频打低频的策略，在酒店预订领域，尤其是在低线城市和本地休闲场景中，对携程构成了有力挑战。此外，抖音、小红书等内容平台也在利用其强大的流量和内容生态，切入旅行产品的“种草”和交易环节，改变着用户的决策路径。
• 监管风险： 作为平台经济的巨头，公司始终面临来自全球各地的反垄断、数据安全和消费者权益保护等方面的监管压力。

对于普通投资者，从Trip.com Group的案例中可以获得以下几点实用的投资启示：

1. 1. 投资于“不变”的需求，寻找“长青”的生意。 投资Trip.com Group，本质上是投资于人类“探索世界”这一永恒不变的需求。优秀的商业模式能够将这种需求转化为持续的自由现金流。在你的能力圈内，寻找那些能满足人类基本欲望且拥有强大竞争壁垒的公司。
2. 2. 学会与周期共舞。 传奇投资家彼得·林奇（Peter Lynch）告诉我们，投资周期性公司的最佳时机，往往是在行业极度悲观、公司股价承压之时。前提是，这家公司必须拥有强大的资产负债表和现金流，足以“熬过冬天”。在行业低谷时敢于逆向投资龙头企业，往往能获得最丰厚的回报。
3. 3. 警惕“好公司”的“坏价格”。 价值投资的核心是“以合理的价格买入优秀的公司”。Trip.com Group无疑是一家优秀的公司，但这并不意味着任何价格都是好的买点。投资者需要对其未来的成长性进行审慎评估，并结合市盈率（P/E）、市净率（P/B）、企业价值/息税折旧摊销前利润（EV/EBITDA）等估值工具，判断当前股价是否处于合理区间，避免支付过高的价格而陷入“成长陷阱”。
4. 4. 动态审视护城河。 商业世界没有一成不变的护城河。投资者需要像一个守城大将一样，持续跟踪Trip.com Group的护城河是否依然坚固。例如，它如何应对美团和抖音等新模式的挑战？其全球化战略的进展是否顺利？管理层是否依然睿智和专注？只有不断地审视和验证，才能确保你的投资逻辑依然成立。