Roku

Roku，全称Roku, Inc.，是一家开创了电视流媒体播放先河的美国公司。它并不制作我们熟知的电影或电视剧，而是扮演着一个更关键的角色——电视界的“操作系统”和“应用商店”。想象一下，你的智能手机如果没有iOS或Android系统，就只是一块砖头；同样，Roku为众多品牌的智能电视提供了名为Roku OS的操作系统，并通过销售自己的流媒体播放器（如电视棒、机顶盒），将普通电视转变为智能电视。它的核心商业模式并非销售硬件，而是通过其建立的庞大平台，连接内容提供商（如Netflix、Disney+）和数以千万计的观众，然后通过广告和内容分发来赚取利润。简而言之，Roku是客厅娱乐的“交通枢纽”和“商业地产开发商”。

Roku的故事充满了戏剧性，甚至可以说，没有Netflix，就没有今天的Roku。这段历史对理解Roku的战略定位至关重要。 Roku的创始人名叫安东尼·伍德（Anthony Wood），他是一位连续创业者，早在2002年就发明了世界上第一台DVR（数字视频录像机）。2007年，他加入了当时还在从DVD租赁向流媒体转型的Netflix，担任互联网电视副总裁。他的任务是领导一个代号为“格里芬项目”（Project Griffin）的秘密计划——为Netflix开发一款自有的流-媒体播放器，让用户能方便地在电视上观看其在线内容。 这个设备原型就是Roku播放器的前身。然而，就在产品即将发布之际，Netflix的CEO 里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）做出了一个惊人的决定：砍掉这个项目，并将整个业务分拆出去。 为什么？哈斯廷斯意识到，如果Netflix自己生产硬件，就会与苹果（Apple TV）、微软（Xbox）等所有潜在的硬件合作伙伴形成直接竞争。这会阻碍Netflix成为一个无处不在的内容服务。他希望Netflix的应用能进入所有设备，而不是被自家的“盒子”所束缚。这是一个极具远见的战略抉择。 于是，安东尼·伍德带着这个项目和Netflix的种子投资，重新创立了Roku公司（“Roku”在日语中意为“六”，代表这是他的第六家创业公司）。2008年，第一款Roku播放器诞生，它在市场上大获成功，讽刺又有趣的是，它在当时被许多人亲切地称为“Netflix播放器”。这次分拆最终成就了两家伟大的公司：Netflix专注于成为全球领先的内容平台，而Roku则走上了成为全球领先的流媒体聚合平台的道路。

对于价值投资者而言，理解一家公司的赚钱方式是分析其价值的基础。Roku的商业模式常被误解为卖硬件的，但其真正的精髓在于平台。其业务主要分为两大部分：

这部分业务包括销售Roku品牌的流媒体播放器（Streaming Players）和与电视制造商（如中国的TCL、海信）合作，将Roku OS直接内置于电视中（Roku TV项目）。 很多投资者看到Roku的硬件业务毛利率极低，有时甚至是负数，便会感到担忧。但这恰恰是其商业模式的“阳谋”。Roku的硬件扮演着“剃须刀和刀片”模型中的“剃须刀”角色。它以极具竞争力的价格（甚至亏本）销售硬件，目的不是为了从硬件上赚钱，而是为了：

• 快速圈占用户： 低廉的价格门槛让Roku迅速进入了数千万家庭的客厅，积累了庞大的活跃用户基础。
• 掌握入口： 一旦用户开始使用Roku的系统，他们就进入了Roku精心打造的生态系统。这个入口是后续所有商业变现的基石。

因此，硬件销量和活跃账户数是观察Roku增长势头的前瞻性指标，而非直接的利润来源。

这才是Roku的“印钞机”，也是公司绝大部分收入和几乎全部毛利润的来源。一旦用户通过Roku的硬件或Roku TV进入其平台，Roku就开始通过多种方式将流量变现。这部分业务的毛利率通常高达60%以上。

这是平台业务中增长最快、最重要的部分。Roku的广告收入主要来自：

• 广告分成： 在其平台上，有大量依靠广告获得收入的免费频道（即AVOD模式，Advertising-based Video on Demand）。Roku会从这些频道30%的广告位中抽取分成。随着观看时长的增加，这部分收入水涨船高。
• The Roku Channel： 这是Roku自家的免费频道，集合了来自不同内容方的授权内容。由于是自家渠道，Roku可以保留100%的广告收入。The Roku Channel已成为其平台上最受欢迎的频道之一，是其广告业务的核心引擎。
• 精准投放： 与传统电视广告的“广撒网”不同，Roku拥有第一手的用户观看数据（知道谁在看、看什么、看多久）。这使其能够实现类似谷歌和Facebook的精准广告投放，广告价值远高于传统电视，因此能向广告主收取更高的费用。这是其数据护城河的体现。

当用户通过Roku平台订阅付费服务（即SVOD模式，Subscription Video on Demand），如Netflix、Disney+、Hulu等，或者购买、租赁单部电影时，Roku会从中抽取一定比例的分成。这相当于Roku向内容方收取的“渠道费”或“过路费”。虽然这部分收入的增速不及广告，但它提供了稳定且高利润的现金流。

Roku还通过其支付系统Roku Pay简化用户的购买流程，并从中获得收益。此外，推广主屏幕上的特色按钮（如遥控器上的Netflix快捷键）也是一种高利润的广告收入形式。 总结来说，Roku的模式是：用低利润甚至亏损的硬件换取用户，再通过高利润的平台服务（广告+内容分发）实现长期价值。 投资者分析Roku时，核心关注点应该是活跃账户数（Active Accounts）、每用户平均收入（ARPU）和流媒体播放总时长（Streaming Hours）这三个指标。

一家伟大的公司必须拥有宽阔且持久的护城河（Moat），这是价值投资大师沃伦·巴菲特的核心思想。Roku的护城河体现在以下几个方面：

Roku的平台具备强大的双边网络效应，这是其最核心的护城河。

• 对用户而言： 更多的内容App（Netflix、YouTube、Hulu等）选择在Roku上架，意味着用户有更丰富的选择，从而吸引更多用户购买和使用Roku。
• 对内容方而言： 更多的用户意味着更大的潜在观众群，这使得任何一个内容服务商都无法忽视Roku这个分发渠道，必须为其开发应用。

这个“用户吸引内容，内容吸引用户”的良性循环一旦形成，就会像滚雪球一样越滚越大，让后来者难以追赶。这与微软的Windows操作系统和谷歌的Android系统建立的生态护城河如出一辙。

虽然购买一个新的电视棒成本不高，但用户的转换成本并不仅仅是金钱。一旦一个家庭习惯了Roku简洁的界面、个性化的频道布局、以及绑定了所有付费订阅账户的Roku Pay，更换平台的心理和操作成本就会很高。用户需要重新学习新的操作系统、重新登录所有账户、重新适应新的遥控器。这种由“习惯”和“便利性”构成的无形壁垒，有效地锁定了用户。

在流媒体战争中，Roku最大的竞争对手是亚马逊（Amazon Fire TV）、谷歌（Google TV）和苹果（Apple TV）。但这三家巨头既是“裁判员”（平台方），又是“运动员”（拥有自己的内容服务，如Prime Video、YouTube、Apple TV+）。它们有强烈的动机在自己的平台上优先推广自家内容。 相比之下，Roku坚持平台中立性。它不制作昂贵的原创内容去和平台上的合作伙伴竞争。这使得Roku成为了一个更公平、更值得信赖的合作伙伴。对于Netflix和Disney这样的内容巨头来说，它们更愿意在一个中立的平台上与对手公平竞争，而不是在一个会“拉偏架”的平台上。这种“流媒体瑞士”的定位，是Roku在巨头环伺下得以生存和壮大的关键战略优势。

没有一项投资是零风险的。在看好Roku的同时，投资者必须清醒地认识到其面临的挑战：

亚马逊、谷歌和苹果拥有几乎无限的资金、强大的品牌和庞大的生态系统。它们可以将流媒体设备作为生态系统的一环进行交叉补贴和捆绑销售（例如，亚马逊将Fire TV与Prime会员深度绑定），这对Roku构成了持续的压力。

Roku的商业模式高度依赖于与内容提供商和电视制造商的合作关系。随着平台方和内容方都日益强大，双方在收入分成、广告库存分配等问题上的博弈会越来越激烈。例如，Roku曾与YouTube（谷歌旗下）和HBO Max（华纳旗下）在合作条款上发生过公开冲突，导致这些应用短暂下架。这种谈判破裂的风险始终存在。

尽管Roku在美国市场占据领先地位，但其国际化进程相对缓慢。在欧洲、亚洲等市场，它面临着强大的本土竞争对手和不同的消费者习惯。如何将美国的成功模式复制到全球，是其未来增长的一大考验。

作为一本面向普通投资者的辞典，从Roku的案例中，我们可以提炼出几点实用的投资启示：

• 理解平台型企业的威力： 投资时，不要只盯着公司卖出的实体产品。很多时候，真正的价值隐藏在产品背后的平台和生态系统中。要学会识别并分析网络效应，因为它能构建最强大的护城河。
• 洞察“赔本生意”的大智慧： 当看到一家公司某个业务“不赚钱”时，不要立刻下负面判断。要深入思考这是否是一种战略性的“亏损”，其目的是为了在另一个更高利润的领域获取客户和数据，从而在未来创造更大的价值。
• 关注护城河的动态性： 公司的竞争优势不是一成不变的。Roku的“中立性”是其当前的核心优势，但投资者需要持续跟踪，它是否会为了追求更高增长而改变这一战略。同时，也要警惕竞争对手是否找到了削弱其护城河的新方法。
• 故事与估值并重： Roku拥有一个引人入胜的成长故事，但这不应成为买入的唯一理由。伟大的公司也可能因为价格过高而成为糟糕的投资。投资者在被商业模式吸引的同时，必须结合公司的财务状况、增长前景和当前的市场估值，做出理性的判断。